Réussite : Olivier Carvin, l'expert-comptable devenu hôtelier

"Il y a quinze ans, alors que j'étais expert-comptable, un directeur d'hôtel m'a contacté pour monter le projet de rachat de son hôtel. On a cherché ensemble le financement, mais entre-temps, l'établissement a été vendu au groupe Accor. L'hôtelier s'est donc retrouvé au chômage et il m'a proposé une association : il s'occuperait de la partie hôtelière et moi de la partie financière. En collaboration, on a acheté trois hôtels, à Montélimar, l'Isle-sur-Sorgue et Aubagne, et c'est ainsi que j'ai mis un pied dans l'hôtellerie. 
 

De nouveaux modèles financiers

Six ans après, j'ai racheté la totalité des parts de la société. L'hôtellerie m'a vite passionné : il y a de l'immobilier, de l'architecture, de la décoration, de la stratégie humaine et financière... En 2008, comme les trois hôtels marchaient bien, j'ai eu envie de rénover un quatrième hôtel. Mais en pleine crise financière, les banquiers m'ont ri au nez. Il fallait 50 % d'apport. J'ai alors commencé à réfléchir à de nouveaux modèles financiers. Il s'agissait de financer les acquisitions d'hôtels par la collecte auprès d'investisseurs, en leur donnant en échange des possibilités de défiscaliser et des rentabilités intéressantes.

Le premier modèle mis en place, de 2008 à 2012, a été celui de loueur meublé non professionnel. On achetait un hôtel de 40 chambres par exemple, on le découpait entre 40 particuliers propriétaires, et chacun percevait un loyer. Au cours des années qui ont suivi, nous avons réalisé des montages avec le fonds d'investissement 123 Venture. Aujourd'hui, nous avons deux structures distinctes, une qui lève des fonds pour investir et l'autre qui gère l'exploitation. La société Finotel offre une opportunité d'investir au sein d'une structure dont l'objectif est d'acquérir des murs et/ou des fonds de commerce hôteliers à Paris et en région parisienne. Finotel utilise un modèle économique simple d'achat et de valorisation d'actifs hôteliers, avec un investissement minimum de 15 000 €, éligible au PEA ou PEA-PME, pour une durée de six à sept ans.
 

Miser sur le luxe

Nous ne nous limitons pas aux investissements financiers, nous sommes aussi des gestionnaires hôteliers. C'est pourquoi nous gardons nos actifs sur le long terme. Nous n'avons revendu aucun établissement depuis notre création. Aujourd'hui, le groupe Maranatha compte 50 hôtels, 1 200 salariés et 66 M€ de chiffre d'affaires en 2014.

Pour notre développement, nous nous positionnons plutôt sur la reprise d'hôtels de luxe ou sur des établissements qui ont souvent une histoire ou une belle renommée, comme les hôtels 4 étoiles Astor Saint-Honoré à Paris et le Dolce Frégate à Bandol. On croit plus à cette hôtellerie de marque propre qu'au rachat de dix Ibis, par exemple.

Notre stratégie consiste à rénover l'établissement en travaillant avec des décorateurs de renom. Grâce à ces travaux, on apporte de la valeur à l'établissement, ce qui permet en parallèle l'augmentation du prix de vente. À l'hôtel Montmartre mon amour, nous avons quasiment triplé le prix moyen des chambres après rénovation.

Nous sommes aussi très vigilants sur la qualité des emplacements, c'est la règle absolue pour réussir sur ce marché. Notre axe stratégique se fera sur Paris, la montagne et, dès 2016, sur les grandes villes d'Europe. Nous avons justement été approchés par de grands fonds d'investissement étrangers pour Berlin ou encore Milan.

Si les hôtels de luxe représentent les deux tiers de notre offre, c'est parce que je crois que leur potentiel est supérieur à celui des établissements économiques, concurrencés par les hébergements alternatifs, sur airbnb, les auberges de jeunesse rénovées… L'hôtellerie est en effet un secteur qui souffre. Le modèle de base - un hôtel, un exploitant, un propriétaire - est en train d'exploser à cause des normes d'accessibilité et de sécurité, d'internet, de la pénibilité au travail, de l'âge des propriétaires… Pour les hôteliers qui sont seuls dans leur coin, sans aucun moyen financier pour rénover leur hôtel, et donc un prix moyen de vente en baisse, c'est un cercle vicieux. On assiste à une restructuration de ce modèle et à l'apparition de petits groupes, par souci d'économie d'échelle.

Le côté positif, c'est que la France est la première destination mondiale. L'hôtelier qui sait prendre le train des transformations a donc un bel avenir devant lui !"