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Accor et Edenred, une scission plébiscitée

Hôtellerie - mercredi 30 juin 2010 10:00
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Mardi 29 juin, l’assemblée générale des actionnaires a salué le scindement du groupe Accor en deux entités distinctes. Les p.-d.g. des deux sociétés sont revenus sur les enjeux de cette séparation des métiers au sein du groupe.



Ce n’est pas sans un brin de nostalgie et d’émotion que Gilles Pélisson, p.-d.g. d’Accor, et son homologue Jacques Stern, tout nouveau p.-d.g. d’Edenred, ont pris tour à tour la parole pour présenter à leurs actionnaires, réunis en assemblée générale, les stratégies envisagées pour les deux sociétés nées de la séparation des métiers au sein du groupe. D’un côté, Accor, ne s’occupe plus que d’hôtellerie quand, de l’autre, Edenred reprend la branche services (notamment Ticket Restaurant). “Un moment historique”, selon le p.-d.g. d’Accor.

Gilles Pélisson a brièvement rappelé le contexte dans lequel s’est opérée la scission, réalisée “grâce à l’opiniâtreté de tous les membres du conseil.” Il aura fallu pas moins de 9 réunions du conseil d’administration, 13 réunions du comité pour le projet de scission, et d’autres encore, pour enfin toucher au but. Tout ceci dans un contexte 2009 difficile, avec des résultats en baisse (- 7,9 % de chiffre d’affaires) et une augmentation de la dette passée à 1,6 milliard d’euros. Les premiers résultats de l’année 2010 sont en revanche plus positifs et rendent compte d’une augmentation de + 2,8 % dans l’hôtellerie. Le p.-d.g. d’Accor a également fait le point sur certaines modifications intervenues dans la gouvernance du groupe, qui a modifié son conseil d’administration avec la perte de deux administrateurs et l’arrivée d’un nouveau membre, ainsi qu’avec le passage au renouvellement d’un tiers de ses membres tous les ans “pour une plus forte réactivité opérationnelle”.

Projet Ariane 2015

Gilles Pélisson a souligné la pertinence du projet de scission ayant abouti à la création d’Edenred, ex-Accor Services dont il a salué la rapidité de développement, avec un volume d’émission qui augmente de 10 % par an en moyenne depuis 2003 : “Nous sommes convaincus qu’il y a de la place pour deux ‘pure players’ dans le domaine de l’hôtellerie et des services, avec deux projets différents et symétriques. L’un, Ariane 2015, pour l’hôtellerie et le projet Eden pour Edenred.”

Pour Accor, “le modèle économique, a déclaré Gilles Pélisson, va être modifié dans les prochaines années, jusqu’en 2015. Nous allons poursuivre notre politique d’‘asset light’, en mettant en place une stratégie différente selon les marques et les pays. Nous n’avons plus vocation à être propriétaires de nos hôtels. De même, nous n’avons peut-être plus vocation à développer des hôtels partout. Notre objectif est donc de vendre 450 hôtels d’ici à 2015, ce qui nous permettra de récupérer 1,6 milliard d’euros avec la vente des murs, et donc, dès 2011, d’afficher notre désendettement. En revanche, ce sont 200 millions d’euros qui seront réinvestis chaque année par le groupe dans le développement de 35 à 40 000 chambres par an, dont 80 % seront en franchise et en contrats de management, et 20 % en chambres nouvelles.”

Par ailleurs, le groupe se recentre sur trois axes prioritaires : le développement de la franchise dans les pays européens, des contrats de gestion dans les pays émergents et la réalisation de joint-ventures dans les pays émergents. Le p.-d.g. d’Accor estime qu’“au total, ce sont 200 000 chambres qui devraient ouvrir d’ici à 2015”, dont 56 % en Europe, et avec 28 % d’hôtels en franchise, 23 % en propriété et en location, 19 % en location variable et 30 % en gestion.

L’innovation sera au cœur de la rénovation des hôtels, notamment avec de nouveaux modèles de chambres, comme les Cocoon chez Etap, les New Gen pour Suite Novotel, les chambres Next pour Novotel, les Phénix pour Motel 6 et les Coquelicot pour ibis. Accor n’oublie pas les hommes du groupe et rappelle qu’un très gros investissement sera fait en faveur de la formation. Pour le président du groupe Accor, la fusée Ariane est plus qu’un symbole : “Nous y avons mis notre passé et nous y projetons notre avenir”, car “si nous sommes le premier opérateur hôtelier mondial, nous avons l’ambition de devenir le n° 1 européen de la franchise, et l’un des trois leaders mondiaux de l’hôtellerie”.

Edenred : objectif  10 % de croissance par an

Jacques Stern, de son côté, a présenté “avec une réelle émotion” le projet d’entreprise du groupe Edenred à ses actionnaires. Revenant sur l’extrême rapidité du développement de la société, il a rappelé qu’en 2010 Ticket Restaurant représente 27 produits répartis dans 40 pays, produits qui concernent principalement des avantages aux salariés, de l’alimentaire, et interviennent sur le secteur ‘qualité de vie’.

Pour son lancement, malgré un contexte économique qui ne lui a guère été favorable, le p.-d.g. d’Edenred fait preuve d’optimisme, et prévoit 5 leviers de croissance pour le groupe, dont l’augmentation de 20 % des émissions dans les pays émergents. Pour Jacques Stern, c’est une croissance de 10 % par an de cash flow qui est envisagée, en jouant sur trois niveaux : l’innovation, la dématérialisation sur téléphone mobile des Tickets Restaurants et le déploiement des produits. Actuellement très implanté dans trois pays (la France, le Brésil et l’Italie), Edenred, qui regroupe 6 000 collaborateurs, devrait augmenter son volume d’émission de 7 % en 2010.

Edenred n’est pas issue d’Accor pour rien. En conclusion, son nouveau p.-d.g. a évoqué l’ambition de la nouvelle entreprise, qui va reposer sur cinq points fondamentaux : une croissance soutenue, un modèle économique nouveau, une position de leadership dans certains pays, un équilibre parfait entre pays émergents et pays développés et une nouvelle stratégie. Edenred, qui vient tout juste d’être introduite en bourse, a donc tout d’une grande, avec une nouvelle gouvernance, une nouvelle marque et enfin un tout nouveau projet d’entreprise Eden, pour ‘Entreprendre différemment ensemble’.

Évelyne de Bast

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