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Management
Repérer et corriger
les erreurs les plus courantes
Accaparé par les tâches et
le stress du quotidien, le chef
d’une petite entreprise s’expose
à commettre des impairs dans
sa gestion du personnel.
Prendre le temps de les
identifier permet souvent
d’éviter les tensions au travail.
S
ans même s’en rendre compte,
de nombreux chefs d’entreprise
imposent des rythmes difficiles ou
une forte tension à leurs équipes. Pris
par la pression de la gestion de leur
activité au quotidien, ils ne prennent
souvent pas le temps de fixer et
d’expliquer la stratégie ou de valoriser le
travail réalisé. Le management ne leur
paraît pas toujours comme une priorité.
Or, aujourd’hui, la jeune génération
attend davantage de communication et
de reconnaissance. Une attitude trop
autoritaire ou trop exigeante risque
donc de casser la motivation des salariés,
d’accroître le turnover et, au final, de
peser sur les performances économiques
de l’entreprise. Voici quelques erreurs à
identifier pour changer sa façon de faire.
Transmettre son stress
. Un manager
qui se laisse envahir par le stress le
transmettra inévitablement à ses
équipes. Une bonne gestion de ses
émotions commence par une prise de
conscience des moments où l’on ne
parvient plus à se contrôler. Dans ce
cas, mieux vaut prendre le temps de
se reprendre avant de dire des choses
définitives ou d’émettre des critiques
injustes. Si le sentiment d’être débordé
se répète trop souvent, peut être faut-il
réfléchir à une autre organisation ou
encore à déléguer certaines tâches.
Vouloir tout maîtriser
. Trop souvent
un chef d’entreprise pense pouvoir tout
contrôler dans les moindres détails. Il
vise la perfection et l’exige de ses équipes
en fixant, par exemple, des objectifs peu
réalistes. Cette pression permanente est
contre-productive car elle démobilise
les salariés. Même si le manager doit
garder une posture de dirigeant, il est
par moments nécessaire d’impliquer ses
collaborateurs dans certaines décisions
et de leur déléguer des missions précises
et réalisables. Cette ouverture favorise
un climat de confiance et encourage
la créativité et le sens de l’initiative.
Plus humain et plus proche, le chef
d’entreprise n’en sera pas moins respecté.
Enfin, il faut éviter le contrôle type
‘gendarme’ en relevant systématiquement
les temps de pause ou les horaires.
Diviser pour régner
. Par simple
réflexe ou par crainte, certains managers
nouent des relations privilégiées avec
quelques salariés qui partagent leurs
opinions ou qui ne remettent jamais en
cause leur autorité. Cette différence de
traitement peut créer des rivalités et des
clans au sein de l’équipe. Une situation
dangereuse et vite incontrôlable.
Organiser régulièrement des réunions
collectives afin que chacun puisse avoir
le même niveau d’information garantit
la cohésion et encourage un esprit de
solidarité.
Manquer à sa parole
. Pour être
suivi et respecté, le manager doit être
cohérent. Rien de pire que les promesses
non tenues : un chef d’entreprise qui se
dit prêt à former ou aider un nouveau
salarié mais ne se montre jamais
disponible ; un manager qui promet une
augmentation de salaire sans jamais la
concrétiser ou qui s’engage à recruter
sans mesurer les conséquences de son
investissement. A contrario, la constance
et la justesse de son attitude nourrissent
l’estime des salariés et leur confiance.
Se montrer autoritaire
. Pas toujours
facile de montrer son autorité sans
tomber dans l’autoritarisme. Pourtant,
face aux jeunes générations, cette
distinction est nécessaire. L’autorité
sera d’autant plus respectée si elle
est comprise et juste. Afin d’éviter de
créer une distance difficile à rattraper
ou, pire, un rejet de ses équipes, il est
donc important de rester à l’écoute et
de communiquer le plus possible. Un
manager qui refuse systématiquement
les suggestions ou les remarques de ses
salariés ne pourra pas faire évoluer les
compétences ou l’organisation de son
entreprise. De même, il est essentiel
de faire un retour sur le travail réalisé.
Sinon, comment un collaborateur
peut-il savoir s’il est dans la bonne
direction ou ce qu’il doit améliorer ? Et
si tout va bien, une simple marque de
reconnaissance ou de remerciement sera
très appréciée.
VALÉRIE MEURSAULT
Organiser une micro-formation
Check-list et repères pour
mener à bien une séance de dix
à quinze minutes auprès de ses
équipes.
P
our intégrer un nouvel outil, comme
la cave du jour, la carte de la saison
ou l’aménagement des buffets en
salle de réunion, il vaut mieux réunir
plusieurs collaborateurs autour du thème
plutôt que de faire passer le message
individuellement : le responsable assure
alors une micro-formation.
Pour cela, il faut prévoir la séance,
c’est-à-dire mettre en place un scénario
simple mais réfléchi. Cela vous permettra
de vous concentrer sur l’animation,
l’interactivité avec les participants.
Préparez-vous en répondant à ces
questions :
jn^e ^lm e^ maf^ ]^ eZ fb\kh&_hkfZmbhg
(son titre) ?
jn^e ^lm eÌh[c^\mb_ ]^ eZ lZg\^ ! eZ Õg
de la séance, mes collaborateurs seront
capables de ……………) ?
jnZg] eZ lZg\^ ZnkZ&m&^ee^ eb^n 8
]Zgl jn^e ^liZ\^ blhe l^ ]khne^kZ&
t-elle ?
i^g]Zgm eZ lZg\^% \hff^gm m^l&ohnl
organisé pour ne pas être dérangé ?
\hf[b^g ]^ m^fil ]hbm&^ee^ ]nk^k 8
Pour mémoire, un thème de formation
professionnelle dure quarante-
cinq minutes à une heure, incluant
les mises en application. Une micro-
formation dure dix à quinze minutes.
Autant dire que l’objectif d’acquisition
est limité. Par exemple, pour une
révision partielle de la carte, il vaut
mieux traiter le sujet au moment du
briefing, à raison d’une famille de
produits par jour. Dans ce cas, votre
briefing devient une micro-formation et
n’est plus expédié en trois minutes ;
jn^el lhgm e^ fZmkb^e ^m e^l ikh]nbml
à prévoir (supports pour la prise de
notes des participants, tableau pour le
responsable, ordinateur pour projeter
des photos ou des plans, photocopies,
produits bruts pour voir la matière
première, produits cuisinés pour
goûter) ?
ihno^s&ohnl \hgg^\m^k ohmk^
ordinateur à un écran ou un projecteur ?
jn^el lhgm e^l iZkmb\biZgml ikonl 8
jn^ \hggZbll^gm&bel ]c ]n lnc^m 8
jn^e l^kZ e^ \hgm^gn ]^l + hn , mZi^l
de la démonstration, de l’exposé ?
\hff^gm f^mmk^ ^g Ziieb\Zmbhg
immédiatement ? ‘Faire faire’ tout de
suite est toujours plus efficace que
d’attendre l’observation sur le terrain des
éventuelles erreurs, donc de perdre des
clients ;
\hff^gm okbÕ^k \^ jnb ^lm k^m^gn ^g
fin de séance ?
\hff^gm e^ k^lihglZ[e^ oZ&
t-il suivre, sur le terrain, les
mises en œuvre ?
Pas toujours facile de montrer son autorité sans tomber dans l’autoritarisme. Pourtant, face aux jeunes
générations, cette distinction est nécessaire.
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