Face à ses actionnaires, Accor joue la transparence

Au moment de présenter son bilan annuel à ses actionnaires, Denis Hennequin affichait cette année réelle sérénité, due en partie aux bons résultats obtenus par le groupe Accor en 2011 mais pas seulement… La stratégie mise en place par le nouveau p.-d.g. porte ses fruits, sans grand bouleversement. Une lente révolution structurelle, pour ne pas dire culturelle qui s'appuie sur cinq piliers de développement chers à Denis Hennequin.

Le redéploiement des marques est l'axe stratégique le plus visible. Le pôle économique a ainsi fait l'objet d'une profonde transformation. Regroupé sous la marque ombrelle ibis, il permet au groupe "davantage de visibilité pour le segment économique et des synergies de coûts permettant de dégager plus de rentabilité", selon le p.-d.g. du groupe. Ainsi, en 2012, plus de 70 % des hôtels économiques auront été transformés mais, pour Accor, il n'est pas question de s'arrêter là. "Je pense également aux marques milieu et haut de gamme", poursuit Denis Hennequin. Ainsi, même Novotel effectue sa mue, avec la nouvelle chambre Next, devenant plus souple, moins stéréotypée.

Le deuxième axe de développement concerne la distribution. Le système de distribution centrale, par lequel passent 60 % des réservations, mais aussi les applications iPhone (900 000 téléchargements depuis son lancement) et le club fidélité, rebaptisé Le Club Accor Hotels (9 millions d'adhérents dont 2 millions en Asie). Globalement, c'est toute la politique digitale du groupe qui lui permet d'être plus performant (25 % du volume d'affaires sur internet) et avec des outils ultra performants.

Le développement, une nécessité

Le développement du groupe, lui non plus n'a pas failli : 38 700 chambres ont été ouvertes en 2011 et 40 000 sont attendues en 2012. Certaines destinations sont devenues privilégiées comme l'Asie-Pacifique, qui représente 50 % du pipeline Accor. Mais le développement est surtout une nécessité pour Accor : "il faut rééquilibrer nos implantations dans le monde, explique Denis Hennequin. L'Europe, représente encore 70 % de notre résultat d'exploitation." Dans cette course aux ouvertures, Accor s'appuie sur sa stratégie d'asset light. Car aujourd'hui, la franchise et le contrat de management ont le vent en poupe : ils représentent 89 % des nouveaux hôtels ouverts. Mais, là encore, "on ne choisit pas le même mode d'exploitation pour toutes les marques", nuance Denis Hennequin. Et dans le même temps, la vente des murs se poursuit : "Nous sommes confiants dans nos objectifs, assure Sophie Stabile, directrice financière du groupe, à savoir réaliser 400 cessions d'ici à 2015." Une politique présentée par Denis Hennequin comme une nécessité qui permet au groupe "d'améliorer ses marges, d'atténuer ses amortissements et d'améliorer la rentabilité globale du groupe".

Pour accompagner cette transformation, il fallait lui donner une âme et motiver les équipes. En baptisant Planet 21 son programme lié à la responsabilité sociale et environnementale, Accor communique mieux sur ses actions environnementales et sociétales auprès de ses équipes et de ses clients, une façon "d'ouvrir les frontières de l'hospitalité à celles de la durabilité", souligne Denis Hennequin, en reprenant le nouveau slogan du groupe ('Open New Frontiers in Hospitality'). Quant à la motivation des équipes, elle a toujours été présente ; le p.-d.g. d'Accor salue d'ailleurs l'engagement de chacun et l'adhésion de tous au nouveau projet du groupe : "Une entreprise qui réussit bien est une entreprise qui réussit avec ses équipes."
Doté d'une feuille de route solide, confiant dans l'avenir, le président du groupe Accor a affiché devant ses actionnaires une ambition justifiée : "Devenir la référence mondiale en capitalisant sur nos atouts". Chez Accor aussi, le changement, c'est maintenant.