• Angle 1 : le chemin de l'autonomie
Un nouveau collaborateur prend un poste dans un environnement humain (collègues de travail, responsables, clients) inconnu. Qu'il soit expérimenté ou non, son parcours vers l'autonomie n'est pas direct. Il passera par plusieurs états plus ou moins longs. Cette théorie est développée par Stephen Covey, dans Les 7 habitudes des gens efficaces.
1° La dépendance : les yeux grands ouverts ou en partie hermétique à ce qui se passe autour de lui, le collaborateur est en phase d'observation. Les premières tâches confiées sont exécutées avec plus ou moins d'adresse. Le collaborateur exprime difficilement des sentiments de satisfaction du travail accompli. Il est dépendant de son environnement. Il doit faire le tri parmi une masse d'information, dont certaines peuvent paraître contradictoires. À cette étape, son objectif est de devenir indépendant.
2° L'indépendance : l'acceptation des autres membres de l'équipe est faite, les prestations de l'entreprise assimilées, les repères avec la clientèle pris... Le collaborateur vise maintenant l'indépendance dans son travail. Selon sa personnalité, il affirme l'avoir obtenue, même si aux yeux du responsable il reste de multiples détails à revoir. Le collaborateur rentre chez lui et affirme avec aplomb ses certitudes, son bien-être acquis par l'acquisition d'automatismes de travail.
3° L'interdépendance : briefings et débriefings se succèdent, les échanges sont fructueux, le responsable constate que son collaborateur prend en compte les mille et un détails qui font la qualité de la prestation. Il tient compte du contexte de l'instant pour réguler son travail. Il est devenu interdépendant de son environnement, le responsable dira qu'il est autonome dans son travail et tire le meilleur profit de son environnement.
La progression dans le cycle se fera en fonction du degré de motivation du collaborateur et de la capacité du responsable à repérer les freins à l'intégration, sans oublier les expériences et les références acquises avant d'arriver dans l'entreprise.
Le cycle se répétera autant de fois que les changements importants se produiront dans l'exercice de son poste (changement de saisons, changements d'un élément moteur dans l'entreprise, surcroît d'activité, baisse inhabituelle de fréquentation, réprimandes sévères ou avertissement disciplinaire). Faut-il pour autant s'en passer si c'est justifié ? Non, sinon c'est la porte ouverte au laisser-aller.
• Angle 2 : la hiérarchie des besoins
Aussi connue sous le nom de théorie de Maslow, cette approche repose sur une représentation pyramidale des besoins dans le domaine de la relation au travail. Pour exprimer un besoin de niveau 2, le niveau inférieur doit être satisfait, et ainsi de suite jusqu'au niveau 5. La progression dans la pyramide n'est pas définitive. Selon les événements qui viennent influencer le collaborateur et son degré d'influençabilité, son centre d'intérêt peut régulièrement faire le yoyo.
Exemple : il est inutile d'agir avec des arguments portant sur des besoins de niveau 3, 4 ou 5 si les niveaux 1 et 2 ne sont pas couverts et reconnus comme tels par le collaborateur.
Besoins physiologiques : le salaire et le 'panier-emploi', les conditions matérielles de travail, manger, dormir, se reposer. Exemple : s'assurer que le contenu du contrat de travail a bien été compris.
Besoin de sécurité : type de contrat de travail, les lignes directrices fixées par l'entreprise, la sécurité physique de ses biens, les méthodes de travail. La résistance au changement des méthodes de travail trouve ici l'une de ses explications. Exemple : s'assurer que tous les responsables d'équipe fixent les mêmes objectifs et ont un langage homogène.
Besoins d'appartenance : se reconnaître dans un groupe : l'équipe dans laquelle il travaille, l'entreprise et ses valeurs, son groupe d'amis sur son réseau social. Exemple : savoir prendre des temps de détente où l'on prend un verre occasionnellement avec ses collaborateurs, sans tomber dans le piège de faire la fête systématiquement avec son équipe après le travail.
Besoin d'estime : le statut dans l'entreprise, le respect par les autres, la reconnaissance de la compétence, la confiance en soi. Exemple : Sortir du cliché 'fais tes preuves d'abord, tu poseras des questions plus tard', mais sachez mettre en valeur des réussites sur des actions précises.
Besoin de réalisation : mettre en valeur son potentiel, sachant que certains affirmeront qu'ils ne souhaitent pas prendre des responsabilités ou qu'ils se réservent pour d'autres domaines non professionnels.
• Angle 3 : la confiance
Vous avez observé que vos collaborateurs montrent un degré de confiance assez variable de l'un à l'autre et que chacun s'appuie sur des références individuelles différentes. Yves Riedrich, dans son Guide pratique de la préparation psychologique du sportif, propose quatre regards qui pourront vous aider à agir.
La confiance collective : c'est le degré de confiance que l'on mesure dans une équipe, dans la capacité du groupe à réaliser des actions. Exemple : s'appuyant sur une organisation claire, des procédures de travail suivies, le travail s'effectue d'une manière synchronisée autour d'un chef d'orchestre qui fait confiance à chacun. Ainsi, en période de crise, le chef d'équipe partage son optimisme et exprime ses craintes ailleurs.
La confiance momentanée : elle varie chez chacun en fonction de ses performances, ou en raison de circonstances particulières. Exemple : le collaborateur perd momentanément confiance en lui après avoir commis une erreur lourde de conséquence. Ce qui veut dire que le chef d'équipe pilote la remontrance et suit avec attention les effets secondaires.
La confiance spécifique : c'est le degré de confiance qu'un collaborateur peut avoir dans une tâche donnée, et pas dans d'autres. Exemple : le serveur peut être performant sur le plan technique et gestuel (port des assiettes, débarrassage, service des boissons…) et moins pour ce qui est de la valorisation des produits et la vente. Ainsi, on parlera d'individualisation du suivi, c'est-à-dire d'un plan de suivi qui permet de valoriser les points forts et qui donne les clefs pour progresser par ailleurs.
La confiance globale : trait de la personnalité que l'on trouve chez certains, quelle que soit la situation. D'autres auraient plutôt tendance à s'inquiéter assez facilement, et à l'extrême, on trouve les éternels pessimistes. Exemple : lors d'un recrutement, il est essentiel de distinguer un degré de confiance globale ponctuellement bas d'un degré éternellement pessimiste, car il suffit que l'emploi soit là pour que le climat change (voir pyramide de Maslow, niveaux 1 et 2).
• Angle 4 : les motivations
La motivation n'est pas qu'une affaire personnelle : l'environnement joue aussi et le chef d'équipe devra identifier quelle est la source de la motivation. Elle peut être :
- générée volontairement par le collaborateur et par intérêt pour une activité (motivation intrinsèque). Le collaborateur s'implique naturellement dans son poste par souci d'amélioration de ses connaissances ou par envie d'accomplissement personnel ou encore pour le plaisir et les émotions qu'il va ressentir dans la réussite.
- générée par l'environnement du collaborateur (motivation extrinsèque). Il peut manifester de la motivation pour en retirer quelque chose de plaisant ou éviter quelque chose de déplaisant, par souci de régulation ('pour faire partie de l'équipe, je dois atteindre tel niveau de performance'), par souci de tremplin ('pour m'offrir mes loisirs, je dois réussir mon job'), ou par souci d'être reconnu comme exceptionnel (faire des concours, être reconnu comme le meilleur employé de moment...)
L'Amotivation, qui est différente de l'absence de motivation, se rencontre fréquemment chez les débutants ou les personnes recrutées dans d'autres domaines professionnels. Dans cet état d'esprit, le collaborateur ne perçoit pas de relation entre ses actions et les résultats obtenus. Exemple : le serveur ne dit pas bonjour en arrivant à la table, 'puisque quelqu'un lui a déjà dit bonjour auparavant à l'accueil', ou 'pourquoi proposer des consommations alors que je suis là pour prendre la commande ?'. Ce qui explique pourquoi nombre de professionnels disent qu'il faut aujourd'hui enseigner les bases du commerce, du métier. Oui, c'est indispensable pour ralentir le turnover. Lorsque vous prenez le temps de créer le lien entre ce qui doit être fait et ce que cela apporte au client, le collaborateur sort de cet état d'amotivation et devient efficace pour l'entreprise.
Un nouveau collaborateur prend un poste dans un environnement humain (collègues de travail, responsables, clients) inconnu. Qu'il soit expérimenté ou non, son parcours vers l'autonomie n'est pas direct. Il passera par plusieurs états plus ou moins longs. Cette théorie est développée par Stephen Covey, dans Les 7 habitudes des gens efficaces.
1° La dépendance : les yeux grands ouverts ou en partie hermétique à ce qui se passe autour de lui, le collaborateur est en phase d'observation. Les premières tâches confiées sont exécutées avec plus ou moins d'adresse. Le collaborateur exprime difficilement des sentiments de satisfaction du travail accompli. Il est dépendant de son environnement. Il doit faire le tri parmi une masse d'information, dont certaines peuvent paraître contradictoires. À cette étape, son objectif est de devenir indépendant.
2° L'indépendance : l'acceptation des autres membres de l'équipe est faite, les prestations de l'entreprise assimilées, les repères avec la clientèle pris... Le collaborateur vise maintenant l'indépendance dans son travail. Selon sa personnalité, il affirme l'avoir obtenue, même si aux yeux du responsable il reste de multiples détails à revoir. Le collaborateur rentre chez lui et affirme avec aplomb ses certitudes, son bien-être acquis par l'acquisition d'automatismes de travail.
3° L'interdépendance : briefings et débriefings se succèdent, les échanges sont fructueux, le responsable constate que son collaborateur prend en compte les mille et un détails qui font la qualité de la prestation. Il tient compte du contexte de l'instant pour réguler son travail. Il est devenu interdépendant de son environnement, le responsable dira qu'il est autonome dans son travail et tire le meilleur profit de son environnement.
La progression dans le cycle se fera en fonction du degré de motivation du collaborateur et de la capacité du responsable à repérer les freins à l'intégration, sans oublier les expériences et les références acquises avant d'arriver dans l'entreprise.
Le cycle se répétera autant de fois que les changements importants se produiront dans l'exercice de son poste (changement de saisons, changements d'un élément moteur dans l'entreprise, surcroît d'activité, baisse inhabituelle de fréquentation, réprimandes sévères ou avertissement disciplinaire). Faut-il pour autant s'en passer si c'est justifié ? Non, sinon c'est la porte ouverte au laisser-aller.
• Angle 2 : la hiérarchie des besoins
Aussi connue sous le nom de théorie de Maslow, cette approche repose sur une représentation pyramidale des besoins dans le domaine de la relation au travail. Pour exprimer un besoin de niveau 2, le niveau inférieur doit être satisfait, et ainsi de suite jusqu'au niveau 5. La progression dans la pyramide n'est pas définitive. Selon les événements qui viennent influencer le collaborateur et son degré d'influençabilité, son centre d'intérêt peut régulièrement faire le yoyo.
Exemple : il est inutile d'agir avec des arguments portant sur des besoins de niveau 3, 4 ou 5 si les niveaux 1 et 2 ne sont pas couverts et reconnus comme tels par le collaborateur.
Besoins physiologiques : le salaire et le 'panier-emploi', les conditions matérielles de travail, manger, dormir, se reposer. Exemple : s'assurer que le contenu du contrat de travail a bien été compris.
Besoin de sécurité : type de contrat de travail, les lignes directrices fixées par l'entreprise, la sécurité physique de ses biens, les méthodes de travail. La résistance au changement des méthodes de travail trouve ici l'une de ses explications. Exemple : s'assurer que tous les responsables d'équipe fixent les mêmes objectifs et ont un langage homogène.
Besoins d'appartenance : se reconnaître dans un groupe : l'équipe dans laquelle il travaille, l'entreprise et ses valeurs, son groupe d'amis sur son réseau social. Exemple : savoir prendre des temps de détente où l'on prend un verre occasionnellement avec ses collaborateurs, sans tomber dans le piège de faire la fête systématiquement avec son équipe après le travail.
Besoin d'estime : le statut dans l'entreprise, le respect par les autres, la reconnaissance de la compétence, la confiance en soi. Exemple : Sortir du cliché 'fais tes preuves d'abord, tu poseras des questions plus tard', mais sachez mettre en valeur des réussites sur des actions précises.
Besoin de réalisation : mettre en valeur son potentiel, sachant que certains affirmeront qu'ils ne souhaitent pas prendre des responsabilités ou qu'ils se réservent pour d'autres domaines non professionnels.
• Angle 3 : la confiance
Vous avez observé que vos collaborateurs montrent un degré de confiance assez variable de l'un à l'autre et que chacun s'appuie sur des références individuelles différentes. Yves Riedrich, dans son Guide pratique de la préparation psychologique du sportif, propose quatre regards qui pourront vous aider à agir.
La confiance collective : c'est le degré de confiance que l'on mesure dans une équipe, dans la capacité du groupe à réaliser des actions. Exemple : s'appuyant sur une organisation claire, des procédures de travail suivies, le travail s'effectue d'une manière synchronisée autour d'un chef d'orchestre qui fait confiance à chacun. Ainsi, en période de crise, le chef d'équipe partage son optimisme et exprime ses craintes ailleurs.
La confiance momentanée : elle varie chez chacun en fonction de ses performances, ou en raison de circonstances particulières. Exemple : le collaborateur perd momentanément confiance en lui après avoir commis une erreur lourde de conséquence. Ce qui veut dire que le chef d'équipe pilote la remontrance et suit avec attention les effets secondaires.
La confiance spécifique : c'est le degré de confiance qu'un collaborateur peut avoir dans une tâche donnée, et pas dans d'autres. Exemple : le serveur peut être performant sur le plan technique et gestuel (port des assiettes, débarrassage, service des boissons…) et moins pour ce qui est de la valorisation des produits et la vente. Ainsi, on parlera d'individualisation du suivi, c'est-à-dire d'un plan de suivi qui permet de valoriser les points forts et qui donne les clefs pour progresser par ailleurs.
La confiance globale : trait de la personnalité que l'on trouve chez certains, quelle que soit la situation. D'autres auraient plutôt tendance à s'inquiéter assez facilement, et à l'extrême, on trouve les éternels pessimistes. Exemple : lors d'un recrutement, il est essentiel de distinguer un degré de confiance globale ponctuellement bas d'un degré éternellement pessimiste, car il suffit que l'emploi soit là pour que le climat change (voir pyramide de Maslow, niveaux 1 et 2).
• Angle 4 : les motivations
La motivation n'est pas qu'une affaire personnelle : l'environnement joue aussi et le chef d'équipe devra identifier quelle est la source de la motivation. Elle peut être :
- générée volontairement par le collaborateur et par intérêt pour une activité (motivation intrinsèque). Le collaborateur s'implique naturellement dans son poste par souci d'amélioration de ses connaissances ou par envie d'accomplissement personnel ou encore pour le plaisir et les émotions qu'il va ressentir dans la réussite.
- générée par l'environnement du collaborateur (motivation extrinsèque). Il peut manifester de la motivation pour en retirer quelque chose de plaisant ou éviter quelque chose de déplaisant, par souci de régulation ('pour faire partie de l'équipe, je dois atteindre tel niveau de performance'), par souci de tremplin ('pour m'offrir mes loisirs, je dois réussir mon job'), ou par souci d'être reconnu comme exceptionnel (faire des concours, être reconnu comme le meilleur employé de moment...)
L'Amotivation, qui est différente de l'absence de motivation, se rencontre fréquemment chez les débutants ou les personnes recrutées dans d'autres domaines professionnels. Dans cet état d'esprit, le collaborateur ne perçoit pas de relation entre ses actions et les résultats obtenus. Exemple : le serveur ne dit pas bonjour en arrivant à la table, 'puisque quelqu'un lui a déjà dit bonjour auparavant à l'accueil', ou 'pourquoi proposer des consommations alors que je suis là pour prendre la commande ?'. Ce qui explique pourquoi nombre de professionnels disent qu'il faut aujourd'hui enseigner les bases du commerce, du métier. Oui, c'est indispensable pour ralentir le turnover. Lorsque vous prenez le temps de créer le lien entre ce qui doit être fait et ce que cela apporte au client, le collaborateur sort de cet état d'amotivation et devient efficace pour l'entreprise.
Publié par André PICCA
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vendredi 8 décembre 2017