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Lucien Barrière Hôtels et Casinos souffle 100 bougies cette année. Le premier groupe français positionné sur le segment du luxe n'a jamais renoncé à son approche patrimoniale, et sa réussite est exemplaire. Entre la construction de l'hôtel Normandy en 1912 et sa diversification réussie au travers de ses hôtels et casinos, le groupe Lucien Barrière a vécu une histoire forte, ponctuée de succès et de drames. En 2004, année charnière pour l'enseigne, l'activité casino représentait 17,8 % de parts de marché. Elle atteint aujourd'hui 34 % tandis que dans le même temps le chiffre d'affaires du pôle hôtelier augmentait de 77 %. Enfin, de 2004 à 2011, le groupe est passé de 12 à 17 hôtels et de 15 à 39 casinos. Une évolution et des choix stratégiques que Dominique Desseigne, président du groupe, commente pour L'Hôtellerie Restauration.
Comment analysez-vous l'évolution du groupe, sa stratégie actuelle en termes de diversification, d'introduction en Bourse, puis de cession avec Accor ?
Dominique Desseigne : La 'non-introduction' en Bourse du groupe n'a rien changé pour nous. Il s'agissait uniquement d'une introduction en Bourse par cession de parts, nous n'allions pas chercher de financements. Ce fût une expérience extrêmement enrichissante, une occasion d'approfondir nos potentialités et toutes les équipes en sont sorties encore plus motivées. Ouvrir notre capital représentait une opportunité pour diversifier notre actionnariat et accroître notre notoriété mais nous disposions d'autres formes de ressources et de la flexibilité financière nécessaire pour saisir des opportunités de croissance. Nos objectifs sont restés intacts et nous avons les moyens financiers et humains de les mettre en oeuvre. C'était en 2010. Depuis, nous avons inauguré l'Hôtel Casino Barrière de Lille et le Resort Barrière de Ribeauvillé en Alsace.
L'introduction en Bourse était l'option privilégiée d'Accor et nous avons toujours été un bon partenaire, prêt à accompagner notre actionnaire minoritaire dans sa volonté de sortie mais cette introduction en Bourse représentait tout de même de fortes contraintes financières et réglementaires pour notre groupe. Mais avoir les yeux vissés sur son cours de bourse pour diriger un groupe, ce n'est pas tellement mon mode opératoire.
Ce processus d'introduction en Bourse a toutefois mis un coup de projecteur sur le groupe et a contribué à accroître notre notoriété, ce qui nous a ensuite aidés dans la recherche d'un nouveau partenaire. Avec Fimalac [groupe d'investissements dirigé par Marc Ladreit de Lacharrière, qui comprend notamment Fitch, troisième agence de notation mondiale, NDLR], j'ai choisi un partenaire sur -mesure, qui partage avec nous de nombreux points communs : vision à long terme, histoire familiale forte, approche patrimoniale, implication forte dans le monde de la culture… Cette année, c'est l'année de nos 100 ans et ce n'est pas sans fierté, pour ma famille mais aussi pour l'ensemble des collaborateurs du groupe qui l'ont façonné, que je regarde aujourd'hui le chemin parcouru.
Nous nous sommes attachés, génération après génération, à maintenir la tradition, à préserver nos prestigieuses stations tout en inscrivant le groupe dans une dynamique de croissance et de modernisation, comme nous l'avons fait depuis sept ans. Nous avons ainsi doublé nos parts de marché dans l'activité casinos, et nous ne pensons pas nous arrêter là.
Dans l'hôtellerie, un siècle après l'inauguration de notre premier établissement, nous venons d'ajouter une nouvelle destination avec l'ouverture du Resort Barrière de Ribeauvillé : 11 000 m2 entièrement dédiés au loisir et au bien-être avec un casino de 1 500 m2, 1 hôtel 4 étoiles de 52 chambres, 3 bars, 3 restaurants, une salle de conférence, un espace balnéothérapie et spa de 3 600 m2.
Quelle image souhaite avoir le groupe dans le paysage hôtelier français ?
Le groupe a établi sa réputation grâce à des hôtels devenus célèbres, tels que le Royal Barrière et le Normandy Barrière à Deauville, le Royal Thalasso Barrière et l'Hermitage Barrière à La Baule, qui ont ouvert entre 1912 et 1926.
Ils sont l'expression d'une tradition d'accueil et d'un art de vivre à la française, développés par Lucien Barrière et sa fille Diane Barrière-Desseigne, que j'ai voulus poursuivre avec l'ouverture de l'Hôtel Fouquet's Barrière à Paris en 2006, du Naoura Barrière à Marrakech en 2009, de l'Hôtel Barrière de Lille en 2010 et de l'Hôtel Balnéo de Ribeauvillé en février dernier.
Nos hôtels ont un positionnement atypique sur l'hôtellerie de luxe, sans concurrence directe immédiate. Nous ne faisons pas du standardisé comme les grandes chaînes internationales : nos hôtels sont du 'sur-mesure'. Nous faisons du normand à Deauville, du très moderne à Lille, du bio à Ribeauvillé en Alsace, du glamour à Cannes…
La grande force de nos établissements reste notre service. Nous représentons le luxe à vivre, mais un luxe accueillant, dans des stations attractives, balnéaires ou non, où le personnel est attentionné, le service personnalisé. Ce sont des hôtels de charme, avec de nombreuses activités.
Quels sont les projets actuels en termes de développement ?
Le déploiement du groupe à l'international est une piste que nous explorons. Comme nous l'avons fait avec le Naoura Barrière en 2009, il nous semble judicieux de nous associer à des partenaires financiers et des investisseurs locaux en exploitant les établissements via des contrats de gestion de longue durée.
Nous étudions aussi des opportunités de création de casino, dans des pays proches de nos bases, c'est-à-dire majoritairement en Europe et dans le bassin méditerranéen. Mais c'est un travail au long cours et pour 20 projets envisagés, un seul est, bien souvent, susceptible d'aboutir.
Nous avons mené en outre une réflexion stratégique sur les casinos du XXIe siècle que nous testons dans quelques établissements et que nous déclinerons ensuite progressivement, si les résultats sont concluants.
Enfin, nous poursuivons les programmes de rénovation dans nos établissements comme à Deauville et à La Baule pour leur permettre de rester à la pointe de la modernité. Nous travaillons également nos partenariats, et ce notamment dans le poker en ligne afin de renforcer et de développer ce nouveau métier.
Dans le cadre de votre stratégie, préférez-vous favoriser le pôle hôtelier ou le pôle 'jeux en ligne' ?
Nous ne favorisons pas un métier plutôt qu'un autre. Le pôle hôtelier, tout comme le pôle casinotier, font partie des piliers du groupe. La restauration en est un autre, car cela constitue le second chiffre d'affaires du groupe, devant les hôtels.
Pour notre site de jeux en ligne, BarrierePoker.fr, le contexte est différent. C'est un relais de croissance. Nous sommes encore une jeune société qui a débuté son exploitation après le 31 mai 2010 [date de l'ouverture des jeux en ligne en France, NDLR].
Nous avons fait le choix de développer une plateforme dont nous sommes propriétaires et dont nous maîtrisons la technologie et, par conséquent, l'évolution de l'offre. Nous savons que c'est un facteur clef de succès sur ce marché. Mais c'est aussi un choix ambitieux et prometteur, mais qui nécessite du temps. Nous sommes donc encore en phase d'investissement.
Notre plateforme est en phase d'évolution. Elle a connu des problèmes techniques comme il est normal d'en connaître. Nous avons appris en marchant. Toutefois, la construction des fondamentaux est désormais derrière nous et nous allons pouvoir monter en puissance sur le plan commercial et innover dans le produit.
La grande valeur ajoutée de notre offre, son ADN, c'est de s'appuyer sur la complémentarité entre le monde virtuel et le monde réel, et donc les synergies entre le poker on-line et les tournois dans les casinos de Lucien Barrière Hôtels et Casinos. Nous sommes peu nombreux à pouvoir offrir cette passerelle qui permet par exemple de se qualifier pour un grand tournoi - WSOP, WSOP Europe, Barrière Poker Tour… - à partir de tournois en ligne sur notre site BarrierePoker.fr.
Notre premier partenariat avec CIE, signé en février 2011 qui nous a notamment donné l'exclusivité en France pour l'organisation de tournois de poker en ligne sous la marque WSOP, s'inscrit dans ce positionnement stratégique et a renforcé l'attrait de notre offre.
Fin janvier 2012, nous avons annoncé la signature d'un nouvel accord entre LB Poker et CIE.
Ce partenariat stratégique à long terme qui prévoit de bâtir sur la base de la technologie de notre plateforme propriétaire une coopération entre nos équipes et celles de CIE pour faire évoluer ensemble la plateforme BarrierePoker.fr au regard d'exigences de niveau mondial, vient confirmer la confiance du premier acteur mondial de poker dans les perspectives de BarrierePoker.fr
Être le partenaire exclusif en France d'une marque de référence est un atout formidable dont nous allons tirer de plus en plus profit au fur et à mesure du temps.
Quelle est enfin votre stratégie vis-à-vis de votre associé qatari déjà actionnaire de la société fermière de Cannes ?
Nous sommes déjà engagés avec eux depuis quatre ans, au travers de leur participation de 23,34 % dans la Société fermière du casino municipal de Cannes (SFCMC). Ils ont une vision patrimoniale de long terme en ligne avec la nôtre et c'est un partenariat heureux.
En revanche, la conservation de notre immobilier fait partie intégrante de notre vision patrimoniale et il n'est pas question pour nous de le céder. Au contraire, elle nous guide dans le choix de nos partenaires et c'est le cas actuellement avec le Qatar ou avec Fimalac.
Comment analysez-vous l'évolution du groupe, sa stratégie actuelle en termes de diversification, d'introduction en Bourse, puis de cession avec Accor ?
Dominique Desseigne : La 'non-introduction' en Bourse du groupe n'a rien changé pour nous. Il s'agissait uniquement d'une introduction en Bourse par cession de parts, nous n'allions pas chercher de financements. Ce fût une expérience extrêmement enrichissante, une occasion d'approfondir nos potentialités et toutes les équipes en sont sorties encore plus motivées. Ouvrir notre capital représentait une opportunité pour diversifier notre actionnariat et accroître notre notoriété mais nous disposions d'autres formes de ressources et de la flexibilité financière nécessaire pour saisir des opportunités de croissance. Nos objectifs sont restés intacts et nous avons les moyens financiers et humains de les mettre en oeuvre. C'était en 2010. Depuis, nous avons inauguré l'Hôtel Casino Barrière de Lille et le Resort Barrière de Ribeauvillé en Alsace.
L'introduction en Bourse était l'option privilégiée d'Accor et nous avons toujours été un bon partenaire, prêt à accompagner notre actionnaire minoritaire dans sa volonté de sortie mais cette introduction en Bourse représentait tout de même de fortes contraintes financières et réglementaires pour notre groupe. Mais avoir les yeux vissés sur son cours de bourse pour diriger un groupe, ce n'est pas tellement mon mode opératoire.
Ce processus d'introduction en Bourse a toutefois mis un coup de projecteur sur le groupe et a contribué à accroître notre notoriété, ce qui nous a ensuite aidés dans la recherche d'un nouveau partenaire. Avec Fimalac [groupe d'investissements dirigé par Marc Ladreit de Lacharrière, qui comprend notamment Fitch, troisième agence de notation mondiale, NDLR], j'ai choisi un partenaire sur -mesure, qui partage avec nous de nombreux points communs : vision à long terme, histoire familiale forte, approche patrimoniale, implication forte dans le monde de la culture… Cette année, c'est l'année de nos 100 ans et ce n'est pas sans fierté, pour ma famille mais aussi pour l'ensemble des collaborateurs du groupe qui l'ont façonné, que je regarde aujourd'hui le chemin parcouru.
Nous nous sommes attachés, génération après génération, à maintenir la tradition, à préserver nos prestigieuses stations tout en inscrivant le groupe dans une dynamique de croissance et de modernisation, comme nous l'avons fait depuis sept ans. Nous avons ainsi doublé nos parts de marché dans l'activité casinos, et nous ne pensons pas nous arrêter là.
Dans l'hôtellerie, un siècle après l'inauguration de notre premier établissement, nous venons d'ajouter une nouvelle destination avec l'ouverture du Resort Barrière de Ribeauvillé : 11 000 m2 entièrement dédiés au loisir et au bien-être avec un casino de 1 500 m2, 1 hôtel 4 étoiles de 52 chambres, 3 bars, 3 restaurants, une salle de conférence, un espace balnéothérapie et spa de 3 600 m2.
Quelle image souhaite avoir le groupe dans le paysage hôtelier français ?
Le groupe a établi sa réputation grâce à des hôtels devenus célèbres, tels que le Royal Barrière et le Normandy Barrière à Deauville, le Royal Thalasso Barrière et l'Hermitage Barrière à La Baule, qui ont ouvert entre 1912 et 1926.
Ils sont l'expression d'une tradition d'accueil et d'un art de vivre à la française, développés par Lucien Barrière et sa fille Diane Barrière-Desseigne, que j'ai voulus poursuivre avec l'ouverture de l'Hôtel Fouquet's Barrière à Paris en 2006, du Naoura Barrière à Marrakech en 2009, de l'Hôtel Barrière de Lille en 2010 et de l'Hôtel Balnéo de Ribeauvillé en février dernier.
Nos hôtels ont un positionnement atypique sur l'hôtellerie de luxe, sans concurrence directe immédiate. Nous ne faisons pas du standardisé comme les grandes chaînes internationales : nos hôtels sont du 'sur-mesure'. Nous faisons du normand à Deauville, du très moderne à Lille, du bio à Ribeauvillé en Alsace, du glamour à Cannes…
La grande force de nos établissements reste notre service. Nous représentons le luxe à vivre, mais un luxe accueillant, dans des stations attractives, balnéaires ou non, où le personnel est attentionné, le service personnalisé. Ce sont des hôtels de charme, avec de nombreuses activités.
Quels sont les projets actuels en termes de développement ?
Le déploiement du groupe à l'international est une piste que nous explorons. Comme nous l'avons fait avec le Naoura Barrière en 2009, il nous semble judicieux de nous associer à des partenaires financiers et des investisseurs locaux en exploitant les établissements via des contrats de gestion de longue durée.
Nous étudions aussi des opportunités de création de casino, dans des pays proches de nos bases, c'est-à-dire majoritairement en Europe et dans le bassin méditerranéen. Mais c'est un travail au long cours et pour 20 projets envisagés, un seul est, bien souvent, susceptible d'aboutir.
Nous avons mené en outre une réflexion stratégique sur les casinos du XXIe siècle que nous testons dans quelques établissements et que nous déclinerons ensuite progressivement, si les résultats sont concluants.
Enfin, nous poursuivons les programmes de rénovation dans nos établissements comme à Deauville et à La Baule pour leur permettre de rester à la pointe de la modernité. Nous travaillons également nos partenariats, et ce notamment dans le poker en ligne afin de renforcer et de développer ce nouveau métier.
Dans le cadre de votre stratégie, préférez-vous favoriser le pôle hôtelier ou le pôle 'jeux en ligne' ?
Nous ne favorisons pas un métier plutôt qu'un autre. Le pôle hôtelier, tout comme le pôle casinotier, font partie des piliers du groupe. La restauration en est un autre, car cela constitue le second chiffre d'affaires du groupe, devant les hôtels.
Pour notre site de jeux en ligne, BarrierePoker.fr, le contexte est différent. C'est un relais de croissance. Nous sommes encore une jeune société qui a débuté son exploitation après le 31 mai 2010 [date de l'ouverture des jeux en ligne en France, NDLR].
Nous avons fait le choix de développer une plateforme dont nous sommes propriétaires et dont nous maîtrisons la technologie et, par conséquent, l'évolution de l'offre. Nous savons que c'est un facteur clef de succès sur ce marché. Mais c'est aussi un choix ambitieux et prometteur, mais qui nécessite du temps. Nous sommes donc encore en phase d'investissement.
Notre plateforme est en phase d'évolution. Elle a connu des problèmes techniques comme il est normal d'en connaître. Nous avons appris en marchant. Toutefois, la construction des fondamentaux est désormais derrière nous et nous allons pouvoir monter en puissance sur le plan commercial et innover dans le produit.
La grande valeur ajoutée de notre offre, son ADN, c'est de s'appuyer sur la complémentarité entre le monde virtuel et le monde réel, et donc les synergies entre le poker on-line et les tournois dans les casinos de Lucien Barrière Hôtels et Casinos. Nous sommes peu nombreux à pouvoir offrir cette passerelle qui permet par exemple de se qualifier pour un grand tournoi - WSOP, WSOP Europe, Barrière Poker Tour… - à partir de tournois en ligne sur notre site BarrierePoker.fr.
Notre premier partenariat avec CIE, signé en février 2011 qui nous a notamment donné l'exclusivité en France pour l'organisation de tournois de poker en ligne sous la marque WSOP, s'inscrit dans ce positionnement stratégique et a renforcé l'attrait de notre offre.
Fin janvier 2012, nous avons annoncé la signature d'un nouvel accord entre LB Poker et CIE.
Ce partenariat stratégique à long terme qui prévoit de bâtir sur la base de la technologie de notre plateforme propriétaire une coopération entre nos équipes et celles de CIE pour faire évoluer ensemble la plateforme BarrierePoker.fr au regard d'exigences de niveau mondial, vient confirmer la confiance du premier acteur mondial de poker dans les perspectives de BarrierePoker.fr
Être le partenaire exclusif en France d'une marque de référence est un atout formidable dont nous allons tirer de plus en plus profit au fur et à mesure du temps.
Quelle est enfin votre stratégie vis-à-vis de votre associé qatari déjà actionnaire de la société fermière de Cannes ?
Nous sommes déjà engagés avec eux depuis quatre ans, au travers de leur participation de 23,34 % dans la Société fermière du casino municipal de Cannes (SFCMC). Ils ont une vision patrimoniale de long terme en ligne avec la nôtre et c'est un partenariat heureux.
En revanche, la conservation de notre immobilier fait partie intégrante de notre vision patrimoniale et il n'est pas question pour nous de le céder. Au contraire, elle nous guide dans le choix de nos partenaires et c'est le cas actuellement avec le Qatar ou avec Fimalac.
Publié par Propos recueillis par Évelyne de Bast
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