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"L'hôtellerie et la restauration forment le socle de notre promesse client"

Emploi - mardi 10 juillet 2012 16:13
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75 - Paris Le Club Med se repositionne sur une offre haut de gamme qui implique la montée en compétences de ses collaborateurs. Explications avec Cédric Postel-Vinay, DRH Europe-Afrique de l'entreprise.



Cédric Postel-Vinay a rejoint la direction des ressources humaines du Club Med, il y a trois ans.
Cédric Postel-Vinay a rejoint la direction des ressources humaines du Club Med, il y a trois ans.

L'Hôtellerie Restauration : Où en est le projet de repositionnement du Club Med sur le haut de gamme et quels sont vos axes de développement ?

Cédric Postel-Vinay : Le Club Med a rempli les objectifs qu'il s'était fixés en 2004. En effet, plus de 60 % de notre offre est positionnée sur 4 à 5 tridents en 2012. À terme, ce ratio devrait atteindre 80 %. Nous poursuivons notre dynamique d'ouvertures sur le haut de gamme avec notamment trois ouvertures aux enjeux économiques forts. L'hiver 2011 a vu la naissance du village 5 tridents de Valmorel, bénéficiant de prestations hôtelières de luxe avec un espace 5 tridents et des appartements chalets (pas moins de 30 majordomes dans l'équipe). Les deux prochaines ouvertures, celle de Pragelato en Italie en décembre 2012 et celle de Belek sur la riviera turque en avril 2013 sont positionnées sur une segmentation produit 4 tridents. Belek disposera toutefois en complément d'une offre luxe en proposant à sa clientèle 16 villas privées. Pour les villages existants, nos efforts porteront plus particulièrement sur l'offre d'été. En effet, la saison d'hiver aujourd'hui très rentable a affiché un taux de remplissage de 92 % en 2012. Nous avons un réel avantage concurrentiel sur ces séjours sportifs et all inclusive. En revanche, les villages de la saison d'été doivent à la fois continuer à monter en gamme tout en faisant du volume et satisfaire une clientèle très diversifiée. Nous avons donc un travail de segmentation et de personnalisation de nos services à faire. Nous avons aussi besoin de très bons villages 3 tridents qui proposent une offre sportive complète et une hôtellerie de qualité.

Cette stratégie exige de nouvelles compétences, en particulier pour les métiers de l'hôtellerie-restauration. Quels sont les leviers de cette politique RH ?

L'hôtellerie et la restauration forment le socle de notre promesse client. Les deux tiers de nos métiers sont concernés. Nous avons donc investi dans un process de standardisation et de formation, clé de voûte de la montée en compétences. Ainsi, les GE (Gentils Employés) ne sont plus formés tous les 5 ans mais tous les 3 ans. Ce programme dure environ 2 mois et se déroule dans les villages. Il est essentiel d'organiser et de piloter la formation sur le terrain. Nous avons donc mis en place une équipe de 15 formateurs permanents, les 'Village Training Coordinator', qui peuvent aussi se déplacer dans les villages au moment des ouvertures. Par ailleurs, des 'experts' ont été chargés de faire de la veille sur nos besoins en formation. C'est ainsi que nous avons lancé, il y a 2 ans, des programmes de 3 semaines à l'attention des fonctions RH dans les villages. Pour les métiers de la restauration, nous développons les compétences de gestion des cuisiniers, notamment sur la maîtrise des coûts et des stocks, les taux de prise de commande, le plan menu etc. Afin d'assurer l'employabilité de nos collaborateurs, les formations sont certifiantes. Par ailleurs nous avons, bien sûr, un système de détection des talents qui, pour chaque haut potentiel, définit un suivi personnalisé des formations adaptées. Notre objectif est clairement de stabiliser et de fidéliser notre staff managérial qui est, à 60 % en CDI. Tous nos managers bénéficient de la formation 'Manager by Club Med' dédiée à la culture et aux règles managériales de notre groupe. Enfin, nous avons créé de nouveaux statuts de GO (Gentils Organisateurs) et ouverts les postes de managers aux locaux. Plus récemment et pour nous adapter à la nouvelle situation parfois très incertaine née des révolutions du printemps arabe nous mettons au point des modules spécifiques destinés aux managers de ces pays.

Quels sont vos process de recrutement ?

Nous avons renouvelé notre marque employeur en 2011. La refonte de notre site Clubmedjobs.fr met davantage l'accent sur les témoignages, les vidéos et nous utiliserons prochainement la force des réseaux sociaux. Nos opportunités dans l'hôtellerie se sont étoffées avec la création de 12 nouveaux métiers. Pour nous faire connaître et expliquer notre nouveau positionnement, nous travaillons beaucoup avec les écoles et intégrons de nombreux stagiaires. En France, nous développons également l'alternance. Pour mon périmètre, l'Europe et l'Afrique, nous recrutons plus de 5 500 personnes par an en moyenne. Pour être le plus efficace possible nous avons mis au point des systèmes de présélection et de recrutement très structurés. Chacun de nos recruteurs, en France par exemple, assure ainsi le recrutement de 530 nouveaux collaborateurs par an. Le taux de transformation des dossiers présélectionnés en recrutement atteint aujourd'hui les 65 %. Nos outils reposent sur des fiches techniques de validation et des tests. Chez nous, la première saison est décisive. Il est donc essentiel de soigner l'intégration mais aussi les entretiens en milieu et en fin de saison. C'est pour cette raison que nous avons formé nos équipes RH présentes dans les villages et allégé leur charge de travail de 15 % en centralisant les services de gestion de la paie à Paris.

Valérie Meursault

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