Contrôler sa marge brute grâce au tableau de bord

• Quand contrôler

Il est indispensable de fixer une périodicité pour le contrôle. Les grosses structures contrôlent leurs performances quasiment en permanence et en temps réel grâce à des services dédiés au sein de leurs établissements, alors que les petites structures dépendent très souvent de la sortie des comptes annuels au mieux trois mois après la fin de l’exercice pour découvrir leurs résultats pour l’exercice écoulé.

Pourtant, il est évident que ces structures ne peuvent pas attendre aussi longtemps pour obtenir ces informations. Il faut donc instaurer un système qui apporte un maximum d’efficacité dans un minimum de temps, incluant l’essentiel et excluant le superficiel, pour que l’exploitant ne perde pas de temps.

Pour commencer, demandez à votre comptable s’il peut vous fournir un tableau de bord adapté. À défaut, vous trouverez un exemple sur internet. Pour les initiés d’Excel, il est possible de créer son propre tableau, qui sera parfaitement adapté.

• Créer son tableau de bord

Le tableau de bord ne sera efficace que s’il contient les informations essentielles.
Pour un restaurant, il s’agit :
- du nombre de couverts disponibles pendant le mois (nombre de place assises × nombre de service) ;
- du nombre de couverts servis ;
- du chiffre d’affaires solides HT ;
- du chiffre d’affaires liquides HT ;
- des autres chiffres d’affaires HT si applicable.

Tandis que le premier élément nécessite un petit calcul, les autres informations apparaissent dans le RAZ.

Ensuite, il faut connaître :
- le montant des achats solides HT ;
- le montant des achats liquides HT ;
- le coût salarial chargé, exploitant TNS (travailleur non salarié) inclus, si vous souhaitez aller jusqu’au calcul de votre Prime Cost (coûts matières + coûts salariaux).

Les informations concernant les achats sont normalement disponibles chez le comptable autour du 20 de chaque mois pour le mois précédent, au moment de la déclaration de la TVA.
Le montant des salaires est disponible dès le début du mois. Indiquez à votre comptable que vous avez besoin de cette information mensuellement.

Une fois bien structuré, le temps consacré à votre contrôle ne devrait pas dépasser 5 minutes par mois. Certaines petites entreprises font ce contrôle de façon journalière, en moins de 5 minutes par jour. Si ce rythme de contrôle mensuel n’est pas respecté, le risque de dévier dangereusement s’instaure.

Quand les informations précitées sont disponibles, le temps immobilité pour le RAZ est égal au temps d’impression et, pour les chiffres du comptable, le temps nécessaire est égal au temps d’ouvrir l’e-mail dans lequel vous avez les éléments pour compléter le tableau de bord. La retranscription des ventes et des achats dans le tableau de bord prend moins de 5 minutes.

• Le tableau de bord

Le tableau de bord doit être divisé en quatre éléments :

• • Les objectifs

Objectifs de marges brutes solides et liquides, et globales, à atteindre, préalablement fixés en début d’année ou ajustés mensuellement en fonction des volumes des ventes. Normalement il y a très peu de variations.

• • L’activité

- chiffres d’affaires solides, liquides, hébergement et divers (chiffres à retranscrire) ;
- achats solides et liquides (chiffres à retranscrire) ;
- coût salarial (chiffres à retranscrire).

• • Performance

- % coût matières solides, liquides et global
- % marge brute solides, liquides et globale
- % coût salarial
- % Prime Cost : calcul de la masse marge obtenue (pour voir s’il y assez pour payer toutes les autre factures).

• • Les dérives

Il s’agit des montants des achats solides ou liquides en trop ou économisés. Ces chiffres sont très utiles car ils correspondent normalement aux achats réalisés en fin de mois qui restent temporairement invendus (ils évitent de réaliser l’inventaire).

Les étapes 1, 3 et 4 sont préprogrammées, seule l’étape 3 est à effecteur, ce qui explique que cinq minutes par mois suffisent pour effectuer le contrôle.

• La lecture du tableau de bord

Dans le cas de l’utilisation d’un tableau de bord simplifié, si les performances obtenues pour un seul mois sont décalées par rapport aux objectifs fixés, autrement dit si le coût matières est trop important et qu’il manque de la marge, il ne faut pas conclure qu’il y a un problème. Il se peut que certains chiffres d’affaires à venir pour des achats réalisés en fin de mois ne soient pas encore rentrés dans le tableau. Dans ces cas-là, la marge du mois suivante sera meilleure que les objectifs et l’équilibre sera visible.
Exemples : Achats pour Pâques réalisés le jeudi 31 mars et vendus le 1, 2 et 3 avril
Une grosse prestation (banquet, mariage, etc.) qui a eu lieu dans le mois n’a pas encore été réglée.

Cependant, si les marges sont bonnes, mois sur mois, mais qu’elles deviennent mauvaises ou si vous constatez des marges qui sont en permanence en deçà des objectifs fixés, ceci indique qu’il y a un ou des problème(s).

À noter : la valeur des inventaires

Le plus, pour un calcul plus juste : connaître la valeur des inventaires pour les solides et les liquides. Si l’inventaire mensuel n’est pas réalisé systématiquement, les variations se lisseront naturellement sur les mois, au fur et à mesure de l’exercice. Si vous ne réalisez pas d’inventaire mensuel, ne commencez pas pour le moment car il est assez rare que la variation de stock d’une année complète atteigne plus de 1 % de votre chiffre d’affaires global. De ce fait, passer quelques dizaines d’heures par an pour calculer les variations si peu probantes sera une utilisation inutile des ressources humaines, surtout qu’avec le stock initial du début de l’année, inscrit dans le bilan, couplé avec l’inventaire de fin d’année, un ajustement automatique sera introduit.

L’inventaire s’impose absolument quand les marges ou des variations de marges sont inexplicables et il pourrait y avoir des stocks qui disparaissent de façon inexplicable, éventuellement en raison de vols.

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Publié par Christopher TERLESKI