Pourquoi développer un groupe de restaurants ?
Billy Pham, cofondateur du groupe Bao Family, a ouvert sept restaurants de cuisine chinoise entre Paris et Marseille depuis 2019. Cet ancien franchisé de la restauration rapide (Bagelstein et Subway) s’est associé avec Céline Chung, ex-consultante devenue le bras droit de Rudy Guénaire chez PNY Burger. “Notre premier restaurant faisait 50 couverts. On ne s’est pas payé pendant un an et demi, alors qu’on travaillait 80 heures par semaine. Le but, c'est de pouvoir en vivre. Pour des raisons financières, on a décidé d’ouvrir un deuxième point de vente. Au-delà de cet aspect financier et de la volonté de diviser les risques, on voulait démocratiser la bonne cuisine chinoise”, raconte-t-il.
Celui qui “aime créer des concepts” a été séduit par un développement succursaliste : “Je connaissais la franchise, les process optimisés. On a pris le contrepied. On voulait apporter un maximum de valeur pour attirer du monde, être en total contrôle et maîtriser la qualité”, glisse-t-il pour expliquer son choix. Aujourd’hui, avec quatorze établissements (le duo a racheté en août 2025 Street Bangkok), Billy Pham affirme travailler moins qu’à ses débuts.
Quels sont les avantages ?
“Quand on a une seule affaire, on fait tout tout seul. Quand on a plusieurs affaires, on paie des gens, et on prend une commission mensuelle sur chaque affaire. On peut aussi embaucher, au siège de sa holding, trois ou quatre personnes pour les fonctions support, comme les RH, la communication, les travaux”, précise Julien Fouin, cofondateur du groupe Vertigo et de l’“accélérateur de food-entrepreneurs” Service Compris.
Un groupe favorise aussi les économies d’échelle, comme l’explique Benjamin Baches, cofondateur de la sandwicherie Jean Bonbeurre et de Pique-Poule : “Pour Jean Bonbeurre, on fait des copiés-collés de boutiques de 20-25 m². On a le même entrepreneur, le même architecte, le même électricien. Ça permet de bénéficier de meilleures conditions, voire de meilleurs tarifs. On a aussi plus de poids vis-à-vis des fournisseurs. On s'affranchit de certains problèmes de logistique, de frais de port, et on a plus de visibilité.”
Benjamin Baches a rapidement mis en place un petit laboratoire en sous-sol d’une de ses boutiques pour la production de cookies, mais cet investissement est à manier avec précaution, témoigne Billy Pham : “On a créé un laboratoire de production. Cela permet de maîtriser la qualité, mais ça peut mettre en difficulté. C'est un autre métier : on doit gérer la chaîne du froid, la logistique, les process, avoir une cellule R&D… Et pour amortir le matériel du laboratoire, il faut vraiment faire de gros volumes.”
Quels modes de financement ?
Fonds propres, dette bancaire, business angels, love money, fonds d’investissement, crowdfunding… Les possibilités sont variées.
Pour Julien Fouin, “les fonds propres sont indispensables au démarrage, avec au minimum un tiers de la somme à emprunter aux banques. On peut tester son projet avec un pop-up : ça permet de gagner un peu d'argent et de démontrer que le projet fonctionne. Ça coûte cher d'ouvrir un fonds de commerce en ville avec un emplacement numéro un”. Pour tenter de convaincre les banques, il faut présenter un “business plan extrêmement détaillé sur trois ans, qui précise les coûts et revenus de l’entreprise, le type de lieu, les jours d’ouverture, la zone de chalandise, le prix au m² pour les travaux…” et ne pas hésiter à contacter un courtier, souligne-t-il.
Sur le chapitre financier, chacun a sa recette. Benjamin Baches s’est associé dès le début à un investisseur. “Les quatre premières boutiques Jean Bonbeurre ont été ouvertes sur fonds propres. Pour la cinquième, les banques ont commencé à suivre. Les fonds propres nous ont permis de nous développer rapidement, avec sept ouvertures en un an et demi”, confie-t-il.
De son côté, Billy Pham a mixé fonds propres et dette bancaire pour son premier établissement, Petit Bao : “Nos résultats spectaculaires sur le premier Petit Bao nous ont permis de faire trois levées de fonds successives auprès de business angels, pour plus d’un million d’euros. Il faut accepter d’ouvrir son capital. On a même fait du crowdfunding récemment, tout en utilisant un levier bancaire pour chaque restaurant. Quant à Street Bangkok, qui était en difficulté financière, on l'a racheté à la barre du tribunal en fonds propres.”
Comment bien s’entourer ?
Nos trois entrepreneurs n’ont pas fait cavalier seul : ils ont choisi des associés pour mener à bien leur projet. “C'est un métier trop difficile et polyvalent pour rester seul. Il faut trouver un associé qui soit complémentaire. Je suis plus opérationnel, et Céline plus créative”, note Billy Pham.
Il faut aussi être épaulé par un avocat d’affaires et un bon comptable pour bien structurer son entreprise dès le départ. “On a été accompagné par Service Compris dès le début, ça nous a vraiment aidés et ça nous a fait gagner beaucoup de temps. Ils nous ont ouvert leur carnet d’adresses pour les avocats, les fournisseurs, les architectes…”, poursuit Billy Pham.
Enfin, l’art de recruter, fidéliser et déléguer s’avère crucial. Chez Jean Bonbeurre, “les responsables sont aux 35 heures et touchent environ 2 000 euros nets dès le premier mois d’embauche. Ils ont leurs soirées et leurs week-ends disponibles. L’ensemble des équipes (managers et équipiers) sont également récompensés des bons résultats mensuels par un système de primes directes sur le mois suivant”, partage Benjamin Baches. Chez Bao Family et Vertigo, le “côté famille” de l’entreprise, le bien-être des salariés, la formation et les évolutions de carrière sont au cœur de la politique RH. “Pour développer de nouveaux restaurants, nous nous associons à d’anciens salariés”, déclare Julien Fouin. Une stratégie payante : aujourd’hui, Vertigo compte une dizaine de restaurants et d’associés, et 140 salariés.
Publié par Violaine BRISSART
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