Achat et vente d’une affaire : comment éviter les risques

 1. La sécurisation du bail commercial (Bail 3/6/9)

Le bail commercial, c’est la clé de voûte de tout commerce d’hôtel ou de restaurant. Sans lui, rien ne tient. On signe un bail commercial solide, avec un loyer commercial cohérent et surtout une marge de manœuvre suffisante pour développer l’activité. L’élément central est la fameuse clause de destination des lieux, qui fixe ce que vous avez réellement le droit de faire.

Et là, attention : un bail de commerce “petite restauration” ne vaut pas un bail de commerce de “restauration”. Dans le premier cas, vous vendez des petits mets simples (sandwichs, tapas…) du rapide, sans préparation de plats. Dans le second, vous cuisinez vraiment, ce qui nécessite un conduit d’extraction conforme.

Autre point clé : le vendeur peut demander à être libéré de la garantie solidaire des loyers auquel il peut être tenu par une clause du bail commercial. Une sécurité indispensable pour éviter, des années plus tard, de devoir payer les impayés de son successeur relatifs aux 3 années qui suivent la vente. Sans cette levée, l’acheteur peut les réclamer au vendeur du fonds de commerce.

Sécuriser un bail commercial d’hôtel ou de restaurant, c’est aussi s’assurer que les locaux sont aux normes de l’activité exercée. Un hôtel sans climatisation aux normes dans les chambres ? Impensable. Un hôtel sans eau chaude ? Non plus… L’acheteur doit donc vérifier que tout est conforme : travaux, équipements (climatisation, chaudière…) et installations. Ces éléments composant le commerce d’hôtel ou de restaurant garantissent une exploitation sereine et un fonds de commerce qui garde sa valeur.

Au moment de l’achat du commerce, l’acheteur doit vérifier que le  bailleur des murs commerciaux et le vendeur du fonds de commerce d’hôtel ou de restaurant ont réalisé les travaux de mise en conformité et que les locaux sont adaptés à l’activité prévue. Cette vigilance protège l’exploitation au quotidien, mais aussi la valeur du fonds en cas de revente.

Et puis il y a les créanciers. Lorsqu’un fonds de commerce d’hôtel ou de restaurant est vendu, la loi les protège : le prix est bloqué pendant 2 à 6 mois (voire plus) auprès du séquestre du prix choisi par l’acheteur et le vendeur du commerce d’hôtel ou de restaurant. Ce temps sert à recevoir les oppositions éventuelles et à payer en priorité ceux qui doivent l’être. Le vendeur du fonds de commerce d’hôtel ou de restaurant, lui, ne touche le reste qu’une fois tout le monde servi.

À l’inverse, lors d’une cession de parts sociales de société exploitant un hôtel ou un restaurant, rien de tout cela : on vend simplement ses titres. Les fonds sont réglés directement, sans blocage du prix de vente. La société exploitant un hôtel ou un restaurant garde son fonds de commerce, son patrimoine… et aussi ses dettes.

Dans le secteur hôtelier, la valeur de référence reste donc celle du fonds de commerce d’hôtel ou de restaurant. C’est lui qui révèle l’essentiel : la capacité d’exploitation, la rentabilité et le potentiel de l’établissement.

2. Décrypter les passifs cachés : social, sanitaire, environnemental, fiscal

Le risque social : contrats de travail et mauvaises surprises

Dans l’hôtellerie-restauration, le droit du travail est un terrain miné. Les équipes évoluent dans un cadre collectif dense, avec des règles complexes sur les horaires, les pauses, les astreintes et les temps partiels. Et les risques de requalification sont bien réels : astreintes finalement considérées comme du temps de travail, heures supplémentaires non payées au bon taux, contrats à temps partiel mal rédigés, contrat de travail à durée déterminée requalifiés en contrats de travail à durée indéterminée, licenciement annulé… Chaque irrégularité peut coûter cher.

C’est pourquoi, avant toute acquisition, il convient d’auditer précisément les contrats de travail et de chiffrer les risques. Ce montant pourra ensuite être intégré dans la négociation du prix ou faire l’objet d’une clause spécifique dans le contrat de vente de fonds de commerce d’hôtel ou de restaurant.

L’exigence sanitaire et environnementale : un enjeu vital pour l’exploitation

Dans un restaurant ou un hôtel, l’hygiène et la sécurité ne sont pas des options. L’acheteur du fonds de commerce d’hôtel ou de restaurant doit donc vérifier la conformité des équipements : climatisation et ventilation, chaudières, extraction des fumées, traitement des graisses, chaîne du froid… Rien ne doit être laissé au hasard.

Le vendeur du fonds de commerce d’hôtel ou de restaurant, lui, a une obligation simple : vendre un fonds de commerce conforme à l’activité prévue au bail et exploitable. Si ce n’est pas le cas, c’est à lui de demander au propriétaire des murs ou de financer les travaux nécessaires, selon la clause prévue au bail, sauf s’il convient d’autre chose avec l’acheteur. Et mieux vaut le savoir avant de signer, car une inspection municipale ou de la préfecture aux fins de mise aux normes peut coûter cher. Les fermetures administratives de commerce d’hôtel ou de restaurant en sont un bon exemple. Certaines ne sont pas des sanctions ; elles servent simplement à permettre des travaux urgents : mise aux normes, vérification des températures, lutte contre les nuisibles… Ces fermetures durent le temps des travaux dans ces affaires, hôtel ou restaurant, mais chaque jour passé sans exploitation voit du chiffre d’affaires s’évaporer.

Si le vendeur du fonds de commerce d’hôtel ou de restaurant n’a pas réussi à obtenir du bailleur ou fait les travaux nécessaires de mise en conformité avant la vente, l’acheteur doit donc anticiper le coût potentiel des mises en conformité, car ces dépenses seront à sa charge une fois aux commandes. Une bonne analyse de conformité, c’est un investissement indispensable pour éviter la mauvaise surprise qui peut mettre un fonds de commerce d’hôtel ou de restaurant à l’arrêt du jour au lendemain.

Le risque fiscal : la face cachée de la vente d’un fonds de commerce :

Avant d’acheter un fonds de commerce d’hôtel ou de restaurant, un acheteur avisé fait réaliser un audit comptable et financier par son expert-comptable et son avocat. Le vendeur y a intérêt également afin d’éviter les risques de litige ultérieur. Le mieux est que le vendeur et l’acheteur s’accordent sur un audit du commerce d’hôtel ou de restaurant ou de la société aux frais partagés. Objectif : fixer un prix de vente qui correspond à la réalité économique du fonds de commerce ou de la société exploitant un hôtel ou un restaurant.

Cet audit est aussi indispensable pour calculer la plus-value professionnelle réalisée par le vendeur. C’est simple : on compare le prix de vente du commerce d’hôtel ou de restaurant ou des parts à la valeur d’origine du commerce ou des parts.

Encore faut-il savoir de quelle plus-value il s’agit :

- à court terme, pour les biens détenus depuis moins de 2 ans ;

- à long terme, au-delà de deux ans.

La fiscalité varie ensuite selon la structure qui vend le fonds : société, entreprise individuelle, régime d’imposition… Chaque configuration applique ses propres règles et ses propres taux.

Lorsque le vendeur est une société, la plus-value s’ajoute au résultat et est taxée à l’impôt sur les sociétés à 25 %. Ce taux est réduit à 15 % si le chiffre d’affaires n’excède pas 10 M€ et si le capital est détenu à 75 % par des personnes physiques. Si le chiffre d’affaires hors taxes est supérieur à 7,63 M€, les entreprises sont assujetties à une contribution sociale égale à 3,3 % de l’impôt sur les sociétés calculé sur leurs résultats imposables diminué d’un abattement maximal de 763 000 € par période de douze mois.

Si le dirigeant souhaite récupérer ces sommes sous forme de dividendes, une deuxième imposition s’applique : la Flat Tax (PFU) à 30 %, ou le barème progressif sur option. Un double niveau de taxation qu’il faut anticiper dès le début de la négociation.

Si le vendeur est un particulier ou une structure imposée à l’impôt sur le revenu (IR), c’est le barème progressif de l’impôt sur le revenu (0 à 45 %) qui s’applique, en plus des prélèvements sociaux (17,2 %). Des exonérations existent toutefois lorsque le chiffre d’affaires reste sous certains seuils ou en cas de départ à la retraite du dirigeant.

Pour alléger la note fiscale, il est possible de profiter d’un report d’imposition : il faut réinvestir au moins 50 % de la plus-value dans une ou plusieurs sociétés, dans les 24 mois suivant la vente, et obtenir au minimum 5 % des droits de vote ou des bénéfices. Une stratégie simple dont peuvent bénéficier les dirigeants prêts à réinjecter rapidement dans le capital d’une entreprise.

Autre levier important : la transmission familiale, avec le pacte Dutreil. C’est un dispositif efficace qui permet de réduire de 75 % la valeur taxable de l’entreprise transmise, que ce soit par succession, donation ou donation-partage. La condition ? Respecter un engagement collectif de conservation des titres de la société, qui garantit une continuité dans la détention du capital. C’est l’outil incontournable pour éviter qu’une transmission d’entreprise ne devienne un fardeau fiscal.

Pour les dirigeants dont les sociétés disposent de plusieurs filiales, le prêt intra-groupe est un outil redoutablement efficace. Concrètement, une société du groupe qui a de la trésorerie peut financer une autre société qu’elle contrôle, directement ou indirectement. Un moyen souple de soutenir le développement du groupe sans passer par un financement bancaire classique. L’avantage fiscal est loin d’être anecdotique : les intérêts d’emprunt sont déductibles du résultat imposable. À une condition toutefois : respecter les règles qui évitent un redressement fiscal.

Le prêt doit être formalisé par écrit, prévoir un taux d’intérêt conforme au marché, et reposer sur des liens capitalistiques réels entre les sociétés. Les associés devront faire attention au taux de remboursement à la société-mère afin de ne pas être répréhensible au titre de l’abus de biens social.

3. Sécuriser l’immatériel : réussir la transmission du savoir-faire

Un fonds de commerce d’hôtel ou de restaurant, ce n’est pas seulement des murs et des machines. C’est principalement un savoir-faire, une clientèle, des recettes, des stocks, mais aussi des relations humaines patiemment construites. Au moment de la cession, l’acquéreur n’achète pas seulement un outil de travail, il achète une continuité. À charge du vendeur de ne pas compromettre cette transmission.

C’est pourquoi il est souvent essentiel de prévoir une clause de non-concurrence ou de non-rétablissement. Elle évite que l’ancien exploitant ouvre une activité concurrente juste à côté et vienne vider la clientèle du commerce d’hôtel ou de restaurant ou de la société cédée exploitant un hôtel. Sa durée reste encadrée, en général entre 6 mois et 5 ans, selon l’appréciation du juge, car elle doit être proportionnée.

L’acheteur du commerce d’hôtel ou restaurant ou de la société cédée exploitant un hôtel peut aussi demander à son vendeur une période d’accompagnement, durant laquelle le vendeur transmet ses méthodes, ses recettes, ses procédures, et facilite la transition auprès des équipes. Dans l’hôtellerie-restauration, cette passation est souvent décisive pour stabiliser le personnel et préserver le chiffre d’affaires.

En cas de litige lors de la vente du commerce d’hôtel ou de restaurant ou de la société cédée exploitant un hôtel, la première voie à privilégier reste le règlement amiable. La médiation est une solution gratuite, confidentielle et accessible à toute personne physique ou à tout commerçant. Elle évite le procès, que ce soit pour des questions de prix ou de litiges portant sur des travaux ou des taux d’intérêt d’emprunt ou tout autre sujet. Le médiateur peut être, par exemple, un avocat. 

L’accompagnement par un avocat est indispensable dès avant la vente, afin d’acheter une affaire en toute sécurité et également durant toute la gestion par le dirigeant de son commerce d’hôtel ou de restaurant.

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