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	du 15 juin 2006	ÉTUDE

FACE À UNE CONCURRENCE SÉVÈRE ET DES CANDIDATS SANS ÉTAT D'ÂME

LES GROUPES D'HÔTELLERIE ET DE RESTAURATION SE METTENT EN QUATRE POUR RENFORCER LEUR ATTRACTIVITÉ

D'après notre enquête, les difficultés de recrutement rencontrées par les chaînes s'atténuent sensiblement. Un résultat probablement suscité par la professionnalisation des politiques RH ainsi qu'un profond travail sur l'image du secteur. Sans oublier un certain nombre d'atouts de poids tels la gestion de carrière, l'escalier professionnel…

Laurence Martin, directeur ressources humaines, Groupe Lucien Barrière : "La formation est un outil majeur de motivation. Nous avons créé l'Académie Lucien Barrière qui propose actuellement 160 modules de formation."

Turn-over ! Voilà un terme qui donne des boutons à plus d'un responsable des ressources humaines du secteur de l'hôtellerie et de la restauration. En particulier, ceux installés aux manettes des groupes organisés. Le mal n'est pourtant pas nouveau. Mais il tend à s'accentuer. En témoignent les résultats de notre étude. Selon cette dernière, le turn-over a nettement grimpé l'année dernière dans les réseaux chaînés. 51 % des effectifs en hébergement, 79 % en restauration (contre 61 % un an auparavant), 54 % des postes administratifs et techniques dans les établissements (contre 29 %) et 63 % des emplois aux sièges des chaînes d'hôtellerie et de restauration (45 % l'année précédente) ont été ainsi remplacés. Dans certains cas, le taux de remplacement a même frôlé, voire dépassé les 100 %.
Concrètement, la situation apparaît très tendue à la fois côté cuisine et côté salle. S'agissant des cuisiniers, le turn-over atteint 102 % tandis que les serveurs explosent le plafond avec un score de 119 %. Des rotations de personnel qui ont de quoi inquiéter. D'autant que le coût généré par ce phénomène est conséquent. D'après différentes enquêtes réalisées par la Cegos ou le Saragota Institute, l'estimation du coût du remplacement direct d'un collaborateur varie en effet - selon ses compétences et sa position hiérarchique - de 6 à 36 mois de salaire.
Une problématique dont les DRH - y compris les instances patronales de la profession - ont bien sûr pleinement conscience et sur laquelle ils planchent d'arrache-pied. Leur objectif principal visant aujourd'hui, non seulement à séduire les collaborateurs, les intégrer au mieux dans leurs équipes et surtout les garder le plus longtemps possible. "Un challenge pas facile à relever. Les horaires restent de fait contraignants et les salaires encore assez bas", confie un responsable du personnel souhaitant garder l'anonymat. En clair, l'enjeu porte dorénavant sur la mise en avant de l'attractivité des métiers des CHR.

Structuration de la gestion des RH
L'Umih et le Fafih (OPCA), en partenariat avec le ministère des PME, du Commerce et des Professions libérales, l'ANPE et l'Afpa, ne chôment pas en la matière. Sillonnant la France en bus, ils ont mené une grande campagne nationale de promotion - baptisée 'Des métiers, un avenir' - qui a remporté un vif succès. Cela n'empêche pas les groupes intégrés d'agir de leur côté. À commencer par Accor qui vante les "bienfaits" de ses métiers en se lançant dans le podcast. Le groupe Elior, le 3^e opérateur du marché européen de la restauration sous contrat, affiche lui aussi haut et fort ses ambitions en déclarant vouloir "devenir l'employeur préféré du secteur". Comment y parvenir ? Inutile d'hésiter bien longtemps. Il s'agit tout d'abord de structurer les départements RH. Une organisation dont se sont en général doté plusieurs leaders - tels Accor, Quick, McDonald's, Louvre Hotels… - mais qui aujourd'hui se généralise.
À son arrivée en janvier 2001, Catherine Chouard s'est ainsi attelée à structurer la fonction RH au sein d'Elior. Idem pour Laurence Martin, qui procède à la remise à plat de la politique des RH chez Groupe Lucien Barrière. Les restaurants La Boucherie s'apprêtent eux aussi à franchir le pas en créant un département spécifiquement dédié aux ressources humaines. "Lorsqu'un réseau atteint 900 personnes, il devient quasi obligatoire de structurer la gestion des RH. Leur bonne gestion est un levier de croissance, de performances, de fidélisation du personnel… et plus généralement d'image", souligne Fabrice Le Floch, patron des RH La Boucherie.
Même les groupements volontaires n'échappent pas à la démarche. Un certain nombre a créé des comités de réflexion sur la gestion des collaborateurs. Reste que les réseaux organisés affûtent très sérieusement leurs arguments pour attirer les jeunes et 'les moins jeunes'. D'autant plus efficacement qu'ils disposent de certains avantages évidents par rapport aux entreprises familiales indépendantes. Parmi les atouts qu'ils avancent, figurent bien sûr la rémunération et ses déclinaisons. Le salaire de base s'accompagne ainsi - selon les entreprises concernées - de petits 'bonus' qui aident à améliorer l'ordinaire.

Diversité des jobs et mobilité professionnelle
"Tous nos collaborateurs perçoivent une prime variable (intéressement, prime sur objectif …), calculée en fonction des résultats (activité, gestion et qualité) de chaque établissement. Cette somme - versée trimestriellement pour les salariés d'exécution - a pour but d'atteindre l'équivalent d'un 13^e mois. Elle peut représenter jusqu'à 2 mois de salaire pour un directeur", explique Bernard Cuvillier, directeur des opérations RH de Louvre Hotels. Chez Accor, on s'attache aussi à proposer un niveau de rémunération en ligne avec les pratiques locales. "Les salariés bénéficient également de la participation aux résultats de l'entreprise et d'un intéressement annuel liés à leurs performances et l'atteinte de résultats collectifs", précise Isabelle Haret, déléguée régionale emploi Île-de-France et Ouest. L'attractivité du leader de l'hôtellerie européenne tient en outre à d'autres petits détails fort appréciables : cooptation récompensée (230 euros bruts), carte de bienvenue (octroyée au bout d'un an d'ancienneté) procurant des réductions variables au sein des marques du groupe, tarifs préférentiels avec les partenaires aériens… Sans oublier le programme 'Bien-être à la carte' qui permet de faciliter la vie des salariés, l'adhésion à une mutuelle et la possibilité d'acquérir des actions Accor à des conditions préférentielles.
Évidemment, le major français et ses challengers ne limitent pas leurs efforts à du sonnant et trébuchant. Au premier rang de leur argumentaire arrivent la diversité et la mobilité. "Il existe de véritables passerelles entre nos différents métiers. Nous avons vraiment la possibilité de faire évoluer nos collaborateurs d'une fonction à une autre. Et ce dans des complexes de loisirs géographiquement attractifs", assure Laurence Martin, DRH du Groupe Lucien Barrière.

Tout est possible
"Louvre Hotels offre aux candidats une grande diversité de postes et d'environnements de travail. En effet, nos hôtels vont du super-économique (Première Classe) au palace (le Crillon) en passant par l'ensemble des segments du marché. Cela donne aux candidats la possibilité d'accéder à des métiers polyvalents demandant un large éventail de compétences (au sein des hôtels économiques) aussi bien qu'à des métiers très spécialisés, qui requièrent des compétences très pointues (dans les hôtels de luxe)", insiste Bernard Cuvillier de Louvre Hotels. Et Isabelle Haret d'Accor de surenchérir : "Accor propose de nombreuses perspectives de carrière grâce à sa politique de mobilité qui permet chaque année à plus de 20 000 hommes et femmes de changer de fonction ou de zone géographique."
Un avantage non négligeable pour ceux qui veulent voir du pays… et accéder rapidement à des responsabilités. D'autant que la promotion interne n'est pas un vain mot dans les grandes sociétés du secteur. 80 % des postes opérationnels sont ainsi issus de la promotion interne chez Accor. Proportions quasi identiques dans les restaurants Chez Clément. Un chiffre à peine inférieur pour Louvre Hotels (75 %). Tout comme chez Léon de Bruxelles. "Le recrutement se fait essentiellement par la promotion interne (70 %)", note Nadège Hamel, DRH de ladite chaîne de restaurants. "Aujourd'hui, tout est encore possible dans nos activités. Contrairement à d'autres secteurs, des personnes sans diplômes peuvent gravir tous les échelons de la hiérarchie", souligne à son tour Laurence Martin.

La formation comme outil de motivation
Un 'escalier professionnel' qui fonctionne, bien sûr, à la condition que les salariés fassent preuve de motivation. Motivation d'ailleurs sans cesse 'boostée' par une valeur sûre employée par une majorité de chaînes : la formation. "Former son personnel n'est pas seulement une nécessité pour les résultats de l'entreprise, c'est aussi un moyen de rassurer sur son avenir professionnel et un signe de reconnaissance", argue Isabelle Haret. Accor met le paquet dans le domaine, doté notamment de 15 académies dans le monde. La preuve. 300 000 jours de formation ont été dispensés par le géant hôtelier en 2005. 160 000 personnes ont suivi une formation dans l'année. Un sacré budget qui représente 2,2 % de la masse salariale brute (1,9 % légal).
Même intensité constatée du côté de Louvre Hotels qui développe de véritables parcours professionnels en interne. "Chaque employé peut trouver dans l'offre proposée par notre organisme de formation interne - Campus - un stage de formation afin d'optimiser ses compétences et favoriser son évolution. L'objectif recherché est que chaque collaborateur puisse bénéficier d'au moins une formation dans l'année", raconte avec enthousiasme Bernard Cuvillier. Bel exemple également de motivation par la formation, celui du groupe Elior. Il a, entre autres, engagé une partie de son personnel dans un parcours proposé par l'École supérieure de cuisine française Ferrandi. Le tout débouchant sur la délivrance d'un certificat de qualification professionnelle de chef gérant et d'assistant d'exploitation. Rien n'est donc impossible dans le secteur… n zzz56e

'Acteurs' chez Ibis Voilà un programme de formation qualifiante mis en place dans les hôtels de la marque Ibis. Ce programme permet à chaque employé de diversifier ses compétences en choisissant un second métier parmi 11 domaines de spécialisation. À l'issue de ce programme, les collaborateurs reçoivent la distinction d'employé 'qualifié', d'expert et de leader. Chacune est reconnue financièrement.

ARGUMENTS POUR SÉDUIRE LES CANDIDATS
Ce qu'ils mettent en avant

FLAM'S
• Éric Genet, directeur général
"Le développement de notre chaîne permet d'offrir des opportunités à des jeunes qui veulent progresser. Le travail de standardisation qui a été réalisé leur permet d'être embauchés - sans formation spécifique en restauration - et d'évoluer de manière intéressante. Ils doivent bien-sûr faire preuve de motivation."

BONSAI HÔTELS
• Sylvie Decorde, responsable des RH
"Beaucoup de candidats nous rejoignent parce qu'avec nos 19 hôtels, notre groupe reste à dimension humaine. Cela facilite les échanges avec chacun et permet de mieux gérer les problèmes de vie familiale. Bonsaï Hôtels offre également aux collaborateurs les plus audacieux la possibilité d'évoluer rapidement dans la hiérarchie. À noter qu'un accord d'intéressement a été signé au sein de l'entreprise. Nous offrons aussi d'autres avantages tels une mutuelle…"

JARDINS DE PARIS
• Josiane Bussi, responsable administrative
"Petit groupe hôtelier composé de 10 hôtels dans Paris (2 et 3 étoiles, 17 à 70 chambres), il règne une ambiance familiale chez nous. Les collaborateurs qui nous rejoignent ont l'opportunité d'aborder tous les services de l'hôtellerie. D'autant mieux que nous prenons le temps de faire de la formation avec tous les employés."

LÉON DE BRUXELLES
• Nadège Hamel, DRH
"Être embauché chez Léon de Bruxelles, ce n'est pas seulement trouver un emploi, c'est aussi entrer dans un groupe qui fait la part belle à la formation à travers l'École Léon, tous métiers confondus, en salle comme en cuisine. Nos collaborateurs bénéficient d'une rémunération incitative et sont suivis pas à pas. Nous leur donnons les moyens de prouver qu'ils sont capables d'évoluer, à leur rythme, à des postes à responsabilité. 70 % de notre recrutement pour les postes d'encadrement se fait en interne, ce qui ne nous empêche pas de recruter des encadrants venus de l'extérieur. Ils seront formés dès leur arrivée pendant au moins 6 semaines et sur 3 sites différents."

PIZZA PAI
• Karen Letienne, responsable recrutement et formation
"Pizza Pai est une enseigne d'Agapes Restauration qui comprend 12 000 collaborateurs et plus de 300 établissements en France et à l'étranger. La force d'Agapes réside dans sa capacité à proposer aux candidats tous les types de restauration (à table, rapide, à emporter, etc.). Quant à Pizza Pai plus spécifiquement, nous veillons constamment à la de nos équipes, en menant une politique de formation qui vise également à préparer nos directeurs de demain."

EL RANCHO
• Hubert Lansac, directeur général
"El Rancho est un concept jeune en plein développement où de nombreuses opportunités de postes opérationnels sont à saisir. Nous avons une approche très professionnelle de la formation avec une structure dédiée à l'interne. Nous proposons d'ailleurs des modules de formation très complets aussi bien au niveau des collaborateurs employés (passeport formation, quiz test…) qu'au niveau encadrement (opérationnel, management et gestion). Chez nous, on offre un vrai plan de carrière pour les profils encadrement, avec la possibilité d'apprendre le métier de la restauration et de devenir à terme, pourquoi pas, un futur franchisé du groupe."

CHEZ CLÉMENT
• David Lion, contrôleur de gestion
"Intégration, formation et évolution professionnelle sont les priorités de l'enseigne Chez Clément pour ses collaborateurs. Rejoindre nos équipes, c'est bénéficier :
- de formations, tout au long de sa carrière, telles que l'anglais, l'hygiène, les techniques culinaires et le management.
- d'un emploi évolutif. À chaque niveau de poste, les collaborateurs sont en effet inscrits dans des dispositifs de formations internes afin de développer leurs compétences en vue d'une promotion. 80 % de nos salariés évoluent sur des emplois supérieurs. Chaque année, un entretien est réalisé avec le directeur du restaurant afin d'envisager des parcours individuels d'évolution.
- d'opportunités de mobilité. Chaque collaborateur peut se voir proposer un poste sur l'ensemble des 12 restaurants Chez Clément pour dynamiser au mieux sa carrière."

CHÂTEAU FORM'
• Gilles Doré, responsable de table
"L'attrait de Château Form' est multiple. S'agissant notamment du personnel de cuisine, nous offrons de nombreux atouts :
- Travailler dans de beaux endroits.
- Faire une cuisine maison et de saison.
- Avoir une large autonomie, être auprès des participants dans des cuisines ouvertes et partager son savoir-faire.
- Allier un travail de qualité et valorisant à une vie de famille et sociale (fermeture les week-ends et pendant les fêtes de fin d'année, CP pendant l'été).
- Appartenir à une famille de cuisinier (échanges, dîner des chefs, livre de cuisine)…
Pour fidéliser nos chefs et cuisiniers, nous leur offrons aussi des perspectives d'évolution interne mais également d'accompagnement du développement en participant aux ouvertures. Nous valorisons en outre la qualité du travail de nos équipes ainsi que les bons résultats du groupe par une politique d'intéressement (jusqu'à 20 % du salaire brut annuel), de participation et de bonus annuel."

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L'Hôtellerie Restauration n° 2981 Spécial Salaires 15 juin 2006 Copyright © - REPRODUCTION INTERDITE