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du 2 février 2006
CRÉER SON ENTREPRISE

AVEC UNE GESTION AFFINÉE DE LA CAPACITÉ

OPTIMISER LA RENTABILITÉ DE VOTRE RESTAURANT... SANS VEXER VOS CLIENTS

Certaines techniques de Revenue Management peuvent vous aider à augmenter les recettes de votre restaurant. Conseils pratiques.
Par Jean-Claude Oulé, agrégé d'économie et de gestion, expert-comptable, auteur du sujet interactif 'Outils pratiques de gestion en CHR'

Les restaurants vendent des plats et des menus, mais également la possibilité pour le client d'occuper une place pendant un temps donné. Pendant les périodes de forte activité (souvent les vendredis et samedis soir), le chiffre d'affaires dépend de la bonne utilisation de la capacité du restaurant. L'utilisation optimale de la capacité améliore aussi les résultats car les recettes augmentent alors que les charges liées à la capacité (loyers, amortissements…) restent fixes. On peut considérer que le Revenue Management en hôtellerie a été une sophistication de pratiques déjà anciennes rendue possible par le recours systématique à l'informatique pour l'observation et la prévision des ventes. Il est certain que les restaurants vont disposer à leur tour de moyens de plus en plus efficaces pour gérer leur capacité et transformer les pratiques empiriques en Revenue Management. Voici quelques-uns des leviers de cette technique.

Augmentez l'amplitude d'utilisation de la capacité
• De nombreux concepts de restauration cherchent à mieux rentabiliser l'investissement réalisé dans la capacité en développant des activités annexes qui utilisent les infrastructures en dehors des heures de service. Dans la journée, il peut s'agir d'une boutique d'épicerie fine, de plats à emporter, d'un salon de thé, d'une école de cuisine… En soirée, on cherche à retenir les clients venus dîner en leur offrant un espace bar autour d'une piste de danse, par exemple. Ces activités sont facilement rentables car il suffit que le chiffre d'affaires généré soit supérieur aux coûts directs de fonctionnement constitués essentiellement par les matières et la main-d'oeuvre.
• Tout le monde connaît la pratique des happy hours dont l'objectif est d'attirer une clientèle sensible aux prix en dehors des heures de pointe et/ou de déplacer une partie de la clientèle des heures de pointe vers d'autres créneaux horaires de façon à augmenter l'amplitude d'utilisation de la capacité.
• Les restaurateurs doivent mieux utiliser les réservations. Lorsqu'un client réserve pour un samedi soir à 20 h 30, service déjà complet ou sûr de l'être, on peut tenter de déplacer sa demande en lui proposant d'arriver plus tôt ou plus tard en fonction des prévisions que l'on aura faites et des réservations déjà prises. Cette proposition doit être assortie d'une incitation qui prendra la forme de prestations offertes ou d'une remise. Les compagnies de transport ne font rien d'autre lorsqu'elles proposent d'avancer ou de retarder votre départ pour bénéficier d'un meilleur tarif. Pour mettre en oeuvre cette gestion dynamique des réservations, il faut notamment disposer d'informations précises sur l'heure d'arrivée des clients et la durée du repas.

Réduisez l'incertitude des heures d'arrivées et les 'no-show'
L'incertitude de l'heure d'arrivée du client et les 'no-show' (lire lexique ci-contre) compliquent fortement la gestion de la capacité d'un restaurant. Les clients en retard privent souvent le restaurateur de pouvoir louer la table une nouvelle fois au cours de la soirée ou d'avoir eu la possibilité de la louer avant. Les 'no-show' font courir le risque d'une table inoccupée si des 'walk-in' ne se présentent pas.
• Les restaurateurs ne sont pas les seuls à connaître des 'no-show'. Les compagnies aériennes ont résolu le problème avec la pratique de billets non remboursables pour certains tarifs ou de pénalités en cas d'annulation. Les hôtels emploient également les moyens dissuasifs du prépaiement ou de la non-garantie de la réservation au-delà d'une heure donnée. Les clients se sont progressivement habitués à ces pratiques et les trouvent justes ('fair' en anglais), mais il aura fallu deux décennies pour éduquer le consommateur. Aux États-Unis, il est de plus en plus fréquent en restauration de demander un numéro de carte de crédit lors de la réservation en indiquant la pénalité qui sera débitée en cas d'annulation de dernière minute ou de 'no-show'. En France, il n'est pas certain que les clients soient prêts à accepter cette contrainte en restauration comme ils le font dans d'autres secteurs. Par contre, à l'instar de l'hôtellerie, une observation systématique des annulations et 'no-show' permettra de pratiquer l'overbooking sur des bases sûres : si vous observez sur une période suffisamment longue que le pourcentage de 'no-show' est de 10 % le samedi soir, vous pouvez prendre sans trop de risques 10 % de réservations en plus de votre capacité. /font>
• Les incitations à respecter l'heure d'arrivée se sont rapidement développées ces dernières années. Pour ne citer que les principales, il s'agit d'informer le client que la réservation ne sera plus garantie au-delà d'un certain retard, et de rappeler le client le jour de la prestation ou la veille : le restaurateur s'assure ainsi de la qualité de la réservation, du nombre de convives. En outre, il responsabilise le client.

Réduisez l'incertitude de la durée du repas
Contrairement à l'hôtellerie ou au transport aérien où la durée de consommation du service est connue, la gestion de la capacité d'un restaurant se heurte à une difficulté supplémentaire qui est l'incertitude de la durée du repas. Tous les spécialistes considèrent que les restaurateurs peuvent encore améliorer le contrôle qu'ils doivent exercer sur cet aspect essentiel de leur activité. Certes, cette préoccupation a toujours été sous-jacente à de nombreuses décisions : choix du concept, choix des produits et des recettes, organisation des équipes de cuisine et de salle, systèmes de facturation… mais on peut aller plus loin aujourd'hui.
• Comme souvent en gestion, la première étape consiste à réunir les informations nécessaires à l'analyse de la situation. Il faut donc mesurer la durée du repas, service par service, jour par jour et même en fonction du nombre de convives par table. La durée moyenne vous donnera un objectif à améliorer, mais ce sont surtout les différences que vous constaterez entre les services, les jours, d'un samedi à l'autre qui vont vous révéler les dysfonctionnements de votre organisation : quels sont les plats qui retardent le service, les problèmes d'organisation de la cuisine et de la salle, les problèmes de communication… La mesure de la durée totale peut être complétée par des mesures partielles, de l'arrivée à la prise de commande, de la prise de commande au service des entrées… Les améliorations que vous pourrez apporter pour aller vers des durées plus homogènes de repas profiteront à tous -clients, employés et entreprise.
• Les restaurants de grande capacité utilisent des logiciels qui permettent un véritable pilotage du service, le responsable de salle disposant d'un tableau de contrôle lui permettant de savoir si pour chaque table le service se déroule dans les délais prévus.
• La pratique du Revenue Management en hôtellerie a conduit à utiliser un nouvel indicateur de performance, le RevPar (chiffre d'affaires par chambre disponible), destiné à sensibiliser les équipes à la gestion de la capacité. Pour aller dans le même sens, la performance de la salle, qui est habituellement mesurée par l'addition moyenne et le taux de fréquentation, pourrait l'être désormais par le RevPash (lire lexique ci-dessous). Le RevPash est particulièrement pertinent pour mesurer la contribution au chiffre d'affaires en fonction du nombre de convives par table. Il vous permettra de savoir s'il vaut mieux accepter 2 réservations pour 2 ou 1 réservation pour 4, et d'améliorer accessoirement vos plans de salle.
Toutes les conditions sont réunies pour un développement du Revenue Management en restauration. Certes, le rendement de ces techniques ne sera peut-être pas aussi spectaculaire qu'en hôtellerie en raison d'une structure des coûts différente et d'un levier prix moins efficace, mais elles sont un complément indispensable au contrôle des coûts. zzz22v GE0607

'Outils pratiques de gestion en CHR' de Jean-Claude Oulé

Ce sujet interactif a été conçu pour aider l'hôtelier ou le restaurateur indépendant à optimiser la gestion de son entreprise. Les clés d'une gestion réussie deviennent accessibles et facilement exploitables par tous ceux qui veulent améliorer leur rentabilité : facteurs déterminants et seuils de la rentabilité en CHR, gestion prévisionnelle des budgets, analyse des ventes, des coûts nourriture et boissons, des charges de personnel.

Pour le consulter, il vous suffit de vous rendre sur : www.lhotellerie.fr rubrique Sujets Interactifs et de cliquer sur Outils pratiques de gestion en CHR, du business plan aux ratios et aux tableaux de bord.

Lexique
No-show
Personne qui n'honore pas sa réservation
Overbooking
Surréservation
Revenue Management
Gestion optimale de la capacité
Walk-in 
Personne se présentant au restaurant sans réservation
RevPash (Revenue Per Available Seat-Hour)
Chiffre d'affaires par place et par heure.
Par exemple, le RevPash d'un restaurant de 100 couverts ayant réalisé un chiffre d'affaires de 2 000 E entre 20 heures et minuit est de 2 000 / 100 / 4 = 5 E par place et par heure de service

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L'Hôtellerie Restauration n° 2962 Hebdo 2 février 2006 Copyright © - REPRODUCTION INTERDITE


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