Le 18 octobre dernier, Disneyland Paris a reçu le prix spécial du jury par le cabinet RH Diversity Conseil pour son projet IDEcM (Instance pour la Diversité et l'Égalité des Cast Members). Cette reconnaissance vient appuyer une politique volontariste de lutte contre les discriminations initiées en 1993 avec la signature des premiers accords en faveur de l'insertion de travailleurs handicapés. Le groupe qui revendique plus de 56 000 emplois générés directement ou indirectement par son activité et compte plus de 14 500 salariés d'une centaine de nationalités différentes se doit d'être irréprochable en tant qu'employeur.
Problématiques de discrimination
L'image citoyenne détermine de plus en plus les choix une clientèle sensibilisée aux impacts sociaux de la politique RH d'une entreprise. Par ailleurs, la réputation influe directement sur les recrutements et le management des équipes. Or, Disneyland Paris a dû affronter entre 2009 et 2010 une période difficile, marquée notamment par des suicides de salariés. La direction se montre donc d'une vigilance sans faille sur le sujet des risques psychosociaux (RPS). Dans ce contexte, l'innovation sociale joue un rôle stratégique dans le développement de l'activité. Le projet IDEcM entre dans cette logique. Inspirée d'une enquête menée en 2008 auprès des collaborateurs sur la question du traitement concret des problématiques de discrimination au sein d'une entreprise, IDEcM a été lancé en 2011.
Ce dispositif organise deux permanences d'écoute par semaine dans un bureau dédié du parc de loisirs. Un an après sa mise en place, 85 permanences ont pu se tenir. Les salariés disposent d'une ligne téléphonique pour prendre rendez-vous avec des relais diversité. Ces derniers, au nombre de 40 aujourd'hui, représentent notamment des métiers opérationnels dans la restauration, l'hôtellerie ou les attractions. Ces salariés se sont portés volontaires pour assurer l'écoute, le suivi des dossiers (33 ouverts, 18 clôturés et deux cas considérés comme potentiellement discriminants). Formés par un consultant extérieur, les relais diversité disposent de 14 heures de délégation par mois prises sur leur temps de travail pour remplir leur mission.
Renforcer le travail en équipe
Autre exemple d'innovation sociale, le projet d'entreprise baptisé Talents d'équipe, lancé il y a deux ans pour valoriser et développer le travail en équipe. En dehors des briefings réguliers concentrés sur les résultats et les objectifs, des réunions d'un nouveau genre ont été instaurées. "L'entreprise prévoit et dégage du temps pour donner la parole aux équipes et aborder des sujets autres que la performance. Ces moments permettent à tous de lancer des idées et proposer des initiatives", précise Jean Noël Thiollier, directeur emploi de Disneyland Paris. C'est ainsi que certains ont émis le souhait de rencontrer le président au cours d'un petit-déjeuner, d'autres d'aménager des temps de pause dans un lieu convivial, d'autres encore ont organisé des activités sportives ou ont invité des collaborateurs à suivre un régime alimentaire et diététique.
Des décisions sont ainsi prises et réalisées en commun en dehors du cadre strictement professionnel. "Les managers ont été bien sûr formés à cette nouvelle méthode de travail", précise encore Jean Noël Thiollier. Les premiers indicateurs remontés par le terrain sont encourageants, révélant une meilleure prévention du stress et une amélioration du bien-être au travail. L'enquête réalisée auprès des salariés tous les deux ans sera bien sûr étudiée de près afin d'évaluer les effets du projet Talents d'équipe. Car pour s'inscrire durablement dans la culture du management, les initiatives RH ont besoin d'évaluation et de retour sur expérience.
Problématiques de discrimination
L'image citoyenne détermine de plus en plus les choix une clientèle sensibilisée aux impacts sociaux de la politique RH d'une entreprise. Par ailleurs, la réputation influe directement sur les recrutements et le management des équipes. Or, Disneyland Paris a dû affronter entre 2009 et 2010 une période difficile, marquée notamment par des suicides de salariés. La direction se montre donc d'une vigilance sans faille sur le sujet des risques psychosociaux (RPS). Dans ce contexte, l'innovation sociale joue un rôle stratégique dans le développement de l'activité. Le projet IDEcM entre dans cette logique. Inspirée d'une enquête menée en 2008 auprès des collaborateurs sur la question du traitement concret des problématiques de discrimination au sein d'une entreprise, IDEcM a été lancé en 2011.
Ce dispositif organise deux permanences d'écoute par semaine dans un bureau dédié du parc de loisirs. Un an après sa mise en place, 85 permanences ont pu se tenir. Les salariés disposent d'une ligne téléphonique pour prendre rendez-vous avec des relais diversité. Ces derniers, au nombre de 40 aujourd'hui, représentent notamment des métiers opérationnels dans la restauration, l'hôtellerie ou les attractions. Ces salariés se sont portés volontaires pour assurer l'écoute, le suivi des dossiers (33 ouverts, 18 clôturés et deux cas considérés comme potentiellement discriminants). Formés par un consultant extérieur, les relais diversité disposent de 14 heures de délégation par mois prises sur leur temps de travail pour remplir leur mission.
Renforcer le travail en équipe
Autre exemple d'innovation sociale, le projet d'entreprise baptisé Talents d'équipe, lancé il y a deux ans pour valoriser et développer le travail en équipe. En dehors des briefings réguliers concentrés sur les résultats et les objectifs, des réunions d'un nouveau genre ont été instaurées. "L'entreprise prévoit et dégage du temps pour donner la parole aux équipes et aborder des sujets autres que la performance. Ces moments permettent à tous de lancer des idées et proposer des initiatives", précise Jean Noël Thiollier, directeur emploi de Disneyland Paris. C'est ainsi que certains ont émis le souhait de rencontrer le président au cours d'un petit-déjeuner, d'autres d'aménager des temps de pause dans un lieu convivial, d'autres encore ont organisé des activités sportives ou ont invité des collaborateurs à suivre un régime alimentaire et diététique.
Des décisions sont ainsi prises et réalisées en commun en dehors du cadre strictement professionnel. "Les managers ont été bien sûr formés à cette nouvelle méthode de travail", précise encore Jean Noël Thiollier. Les premiers indicateurs remontés par le terrain sont encourageants, révélant une meilleure prévention du stress et une amélioration du bien-être au travail. L'enquête réalisée auprès des salariés tous les deux ans sera bien sûr étudiée de près afin d'évaluer les effets du projet Talents d'équipe. Car pour s'inscrire durablement dans la culture du management, les initiatives RH ont besoin d'évaluation et de retour sur expérience.
Publié par Valérie Meursault
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