Pour une méthode HACCP de la gestion, étape 1 : élaborer un plan

Pour avoir un plan solide, il faut avoir réalisé un travail de préparation en amont. Celui-ci est pourtant souvent négligé, voire ignoré. Certes fastidieux et chronophage, il permet de poser les bases essentielles pour la future rentabilité du restaurant. Consacrer quelques heures à cette étape vous évitera des journées de travail par la suite pour rattraper des mauvais résultats. C’est toute la différence entre la calculatrice et le pifomètre !

Pour débuter, le bon ouvrier doit disposer des bons outils : la mercuriale, les fiches techniques, la fixation des prix de ventes et la programmation de la caisse.

Outil 1 : La mercuriale

Incontournable en restauration, la mercuriale peut être considérée comme un point critique en HACCP de la gestion. Elle permet :

• de lister tous les produits qui vont figurer dans vos plats :

On estime dans la plupart des restaurants utilisent 250 à 300 éléments en moyenne. Ce chiffre peut monter à 400 ou 500, voire plus, dans ceux qui ont besoin de produits plus spécialisés, par exemple dans la gastronomie.

• de comparer les propositions des différents fournisseurs (benchmarking) ;

Il est suggéré de comparer les prix d’achats d’au moins deux fournisseurs différents, non pas nécessairement pour trouver celui qui est moins cher, mais pour confirmer que les prix proposés sont cohérents, et ensuite pouvoir arbitrer en meilleure connaissance de cause.

Les horaires et les journées de livraisons sont aussi à étudier pour que celles-ci se déroulent de la façon la plus fluide possible par rapport à votre fonctionnement (heures de service, jours de fermeture…)

• de connaitre le montant minimum des commandes pour ne pas avoir à payer de frais de livraison ;

• de décider quels fournisseurs seront attitrés.

Ceci est important dans le cas de commandes de dépannage réalisées à la hâte par un membre du personnel peu ou pas habitué à ce process, pour éviter qu’il contacte un autre fournisseur, entrainant des prix d’achats plus élevés que les ceux qui  ont été négociés avec les fournisseurs habituels ;

• de suivre les prix d’achats régulièrement pour ajuster automatiquement les prix de vente des plats ou des menus si nécessaire ou simplement d’ajuster le contenu de la carte quand les ‘prix plafond d’achats de certaines denrées’ fixés sont atteints et le plat ne rentre plus dans le prix de vente fixé ;

• de réaliser son inventaire avec des prix d’achats actuels. Ceci est un gain de temps énorme, à la fois pour ceux qui réalisent les inventaires mensuels mais surtout pour ceux qui font l’inventaire une fois par an et cherchent désespérément le prix d’un produit sans se souvenir à quel moment ni à quel fournisseur il a été acheté ;

• d’intégrer automatiquement – et cela est primordial – les chiffres renseignés dans toutes les fiches techniques des plats qui figurent à la carte et dans les menus.

Outil 2 : Les fiches techniques 

(Point critique)

Considérées comme un travail fastidieux et inutile, les sont la bête noire de trop nombreux exploitants, Pourtant, il est parfaitement impossible – et dangereux pour la gestion – de mettre en vente un produit sans savoir combien il coûte. Ne pas réaliser les calculs des prix de revient en amont agira par la suite comme un accélérateur de problèmes, car l’erreur de conception faite en janvier ne sera souvent révélée qu’au mois de mars de l’année suivante, quand les comptes annuels sont présentés par le comptable. Une période trop longue qui peut s’avérer fatale.

Les fiches techniques permettent :

• de fixer les quantités des portions qui seront servies (ne pas oublier le pain dans les calculs) ;

Lister seulement les ingrédients principaux, car cela ne sert à rien de mettre le sel, le poivre…

• de servir d’indicateur pour les portions qui doivent être servies ;
  
  
• de connaître et contrôler le coût de revient de chaque plat ;
  
  
• de connaître et contrôler le coût de revient de chaque menu ;
• d’ajuster ses prix de vente en fonction des évolutions des prix d’achat.

À noter : ces calculs de contrôle doivent également être réalisés pour les boissons

Outil 3 : La fixation des prix de ventes 

(point critique)

La fixation des prix de ventes est certainement l’étape la plus critique et la plus difficile, car chaque entreprise est un cas à part. Le restaurant ouvrier n’aura pas les mêmes pourcentages de coûts matières que le gastronomique, la pizzeria aura d’autres tarifs que le restaurant traditionnel, tout comme celui qui fait face à des charges énormes (comme un loyer élevé par exemple) par rapport à une table où les exploitants sont propriétaires des murs.

Il est nécessaire de prendre en compte votre confrère ou concurrent, mais il ne faut en aucun cas le copier. Votre entreprise est unique.

Généralement les pourcentages de coûts matières se situent entre 25 % et 35 % en fonction des exemples précités. Plus le pourcentage choisi est bas, plus le prix de vente sera haut ; ainsi un restaurant ouvrier se situerait proche de 35 % par exemple.

Dans tous les cas, il faut proposer des tarifs qui attirent les clients grâce au rapport qualité-prix ; et non fixer des prix arbitraires, qui servent à masquer des failles dans la gestion au quotidien ou le train de vie excessif de l’exploitant à l’année.

Vous devez garder cette règle en tête : vos prix de vente devraient remplir l’établissement, car si la dépense la plus élevée de l’entreprise est le cout salarial, son coût le plus élevé demeure toujours le vide.

Une fois que cette étape est réalisée, vous avez réuni les conditions nécessaires pour favoriser la rentabilité de votre restaurant, à condition toutefois de ne pas gaspiller l’argent qui rentre avec un déficit de contrôles opérationnels.

Outil 4 : La programmation de la caisse 

(point critique)

La programmation de la caisse est un élément préparatoire incontournable et doit être liée au contrôle de la gestion proprement dit, ce qui est rarement le cas. Elle est souvent déléguée au programmateur, avec comme objectif de classer les ventes et des fournir des statistiques commerciales de l’exploitation à travers les montants des chiffres d’affaires et le sales mix (pourcentages de chaque famille de vente).

Or, la programmation de la caisse devrait surtout favoriser le contrôle de gestion permanent, en séparant bien les ventes solides des ventes liquides, et pas uniquement les ventes à 10 % et 20 % de TVA. Trop de comptes annuels deviennent impossibles à analyser faute de savoir si les produits vendus émanaient de la cuisine, de la cave ou du bar, ou doivent faire l’objet d’un travail minutieux et laborieux.

Si vos résultats sont en deçà des prévisions, il est impossible de comprendre où se trouve la (ou les) cause(s) en l’absence de ces informations.

La programmation de la caisse et la structuration du plan comptable général (PCG.) sont deux éléments auxquels l’exploitant devrait être particulièrement attentif, en collaboration avec le cabinet comptable de l’entreprise.

De façon général il est important d’identifier :

pour la R.A.Z. : 

• les ventes solides + ventes à emporter (si besoin) ;
• les ventes des petits déjeuners ;
• les ventes liquides (10 % et 20 %) ;
• les ventes hébergement ;
• les ventes spa et bien-être ;
• les ventes diverses ;

pour les comptes 60 du PCG :

• les achats solides (5,5 % et 20 % + non assujettis et Intracom si applicable) ;
• les achats liquides (5,5 % et 20 % + non-assujettis et Intracom si applicable).

Avec ces quelques chiffres définis en amont de l’exercice, les contrôles réalisés au cours de l’exercice et après ne prendront que quelques minutes chaque mois.

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Publié par Christopher TERLESKI