Cinq conseils pour motiver et engager les collaborateurs même en période de crise

Chaque crise implique d’opérer des changements. Elle impose aux managers de faire évoluer leur posture dans une direction plus que jamais humaine. Qu’il s’agisse de tensions économiques, d’un manque de personnel ou d’un bouleversement organisationnel, ces périodes mettent à l’épreuve la motivation des équipes. Mais elles peuvent aussi devenir des catalyseurs d’énergie collective, à condition de faire du management un levier de mobilisation. Voici quelques pistes pour y parvenir.

• 1. Communiquer avec transparence et nourrir l’esprit d’équipe

En période de crise, les rumeurs circulent vite et le manque d’information nourrit l’anxiété. Les équipes ont besoin de comprendre la situation réelle de l’entreprise, même si les nouvelles sont difficiles. Le rôle du manager est de partager les informations avec sincérité, d’écouter, d’expliquer et de revenir vers l’équipe quand des réponses sont encore en attente.

En période d’instabilité, le collectif devient un point d’ancrage essentiel. Il faut pour cela encourager le soutien mutuel, la coopération interservices, renforcer les liens de confiance et éviter le repli sur soi. Un collaborateur bien informé et bien entouré est un collaborateur qui comprend, s’implique et reste fidèle à l’entreprise.

• 2. Donner du sens et des objectifs clairs

Sans vision, pas de direction. Sans objectifs, pas de mobilisation. En période de crise, le manager doit réaffirmer une destination, même modeste, et clarifier les rôles et priorités de chacun. Cela sécurise l’équipe, la responsabilise et lui permet de se projeter.

C’est également le moment idéal pour engager vos collaborateurs dans des missions porteuses de sens : projets liés à la qualité de vie au travail, à la RSE, à la qualité de service ou à la transmission des savoirs.

• 3. Former les équipes et célébrer les succès, même modestes

Quand l’avenir est flou, miser sur le développement est un signal d’espoir et de confiance. Proposer des formations en interne, miser sur la polyvalence ou le transfert de compétences valorise les talents et prépare l’avenir.

Et surtout, ne pas oublier de célébrer ce qui fonctionne : un client satisfait, une entraide spontanée, une solution trouvée ensemble. Ces petits succès nourrissent la motivation collective.

• 4. Reconnaître sincèrement les efforts

Selon le rapport IGAS 2025 portant sur les pratiques managériales en France et en Europe,  la reconnaissance est un puissant levier d’engagement, bien plus durable que la seule rémunération. Pourtant, seuls 56 % des salariés français estiment que leur travail est reconnu à sa juste valeur, contre 75 % en Allemagne et 72% en Grande-Bretagne.

Dès lors, souligner un progrès, faire un feedback, valoriser une initiative, donner de l’autonomie sont autant de gestes simples qui font la différence dans des contextes tendus.

• 5. Préparer l’après-crise dès maintenant

Une crise révèle la culture réelle d’une organisation. Les entreprises qui ressortiront renforcées sont celles qui auront placé l’humain au cœur de leurs pratiques managériales, sans attendre le ‘retour à la normale’. C’est maintenant qu’on tisse la confiance durable, qu’on renforce les liens d’équipe et qu’on sème les graines de la performance de demain.

Favoriser l’implication des salariés

Dans le secteur de l’hôtellerie-restauration, la motivation n’est jamais acquise, même quand tout va bien. La charge émotionnelle, les horaires décalés, la pression opérationnelle et les imprévus du quotidien rendent l'engagement des collaborateurs fragile… mais aussi très précieux. Il serait illusoire de croire qu’un manager peut motiver à lui seul une équipe. En réalité, la motivation est un processus intrinsèque : c’est le collaborateur lui-même qui décide s’il souhaite s’impliquer.

En revanche, ce que le management peut – et doit – faire, c’est créer les conditions favorables à l’émergence de cette motivation. Un environnement de travail basé sur la reconnaissance, la confiance, le développement des compétences, la clarté des attentes et la valorisation de chaque contribution permet aux collaborateurs de se mobiliser de manière durable.

Un management de qualité, même en période de crise, offre aux équipes les trois piliers essentiels à l’engagement durable : le sens (engagement affectif), la sécurité (engagement de continuité) et la loyauté (engagement normatif), selon la terminologie utilisée dans le modèle de Meyer & Allen. Plus ces leviers sont présents, plus les collaborateurs choisissent de rester, de s’impliquer et de contribuer activement.

C’est dans ces moments difficiles que l’on construit une culture forte, que l’on révèle les leaders de terrain et que l’on fidélise les talents. Pas par obligation, mais par envie de contribuer à un collectif qui a du sens.