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	du 9 octobre 2008	RECRUTEMENT

AFIN DE LUTTER CONTRE LE TURN-OVER ET DE RÉCOMPENSER LES SALARIÉS LES PLUS IMPLIQUÉS

"Ne jamais recruter à l'extérieur une compétence que nous avons déjà en interne"

Paris (VIII^e) À l'hôtel Astor Saint-Honoré, c'est au poste de réceptionniste que les difficultés de recrutement se font cruellement sentir, et ceci malgré des actions spécifiques destinées à motiver les collaborateurs. Le point avec Laurent Fava, directeur général.
Propos recueillis par Tiphaine Beausseronn

Laurent Fava, directeur général de l'hôtel Astor Saint-Honoré

L'Hôtellerie Restauration : Pouvez-vous nous présenter l'hôtel ?
Laurent Fava, directeur général de l'hôtel Astor Saint-Honoré : Avec 130 chambres réparties sur 7 étages au carrefour du quartier des Champs-Élysées et de la Madeleine, notre hôtel, qui a fêté ses 100 ans en 2007, accueille une clientèle d'affaires et touristique fidèle, française et internationale. L'hôtel comporte un restaurant gastronomique, un bar et 5 salons de réunion pouvant accueillir de 8 à 50 personnes.

Quel est votre effectif et le volume moyen d'embauches ?
Nous employons environ 85 personnes réparties à raison de 60 % pour l'hébergement et de 40 % pour la restauration. Près de 90 % sont embauchées en CDI à temps complet (39 heures). Nous recrutons en moyenne 20 personnes par an pour faire face au turn-over habituel.

Quels sont les postes qui souffrent le plus du turn-over et comment l'expliquez-vous ?
C'est au poste de réceptionniste que nous avons vraiment du mal à trouver des personnes dont le profil correspond aux exigences du métier. Cette fonction exige, outre une excellente présentation et des prédispositions certaines pour les contacts, la connaissance de plusieurs langues (au minimum l'anglais), une maîtrise de l'informatique et une certaine facilité avec les chiffres. À cela s'ajoute des qualités d'endurance, car c'est également un métier physique. Toutes ces exigences doivent pouvoir se conjuguer à des salaires d'entrée proches du Smic. Nous souffrons aussi, comme beaucoup d'autres, du turn-over pour les postes en salle et cuisine car, même dans ces métiers où la flexibilité est une tradition, les nouvelles générations acceptent de moins en moins certaines contraintes, telles que les horaires de coupure ou le travail le week-end.

Avez-vous mis en place des outils pour motiver et fidéliser vos collaborateurs ?
Oui. Comme nous ne pouvons pratiquer des augmentations de salaires systématiques, nous avons recours à d'autres moyens qui permettent de valoriser et récompenser les collaborateurs les plus impliqués. Nous avons par exemple créé des 'Incentives' de ventes à la réception. Il s'agit d'inciter le réceptionniste à proposer à nos clients des surclassements payants, dont il percevra une partie du produit de la vente. Ce système permet aux réceptionnistes d'augmenter sensiblement leur salaire de base.

Avez-vous d'autres outils RH destinés à fidéliser l'ensemble du personnel ?
Oui, nous venons de relancer le programme de l'employé du mois, désigné par l'ensemble des chefs de service. L'employé sélectionné se voit remettre un bon d'achat de 150 euros ainsi qu'un diplôme. À la fin de l'année, les chefs de service désignent parmi les 12 employés du mois, l'employé de l'année, qui, lui, bénéficie d'un chèque cadeau de 300 euros. Nous n'avons rien inventé mais ce système nous permet de mettre en lumière les compétences et de créer une émulation en valorisant nos employés les plus méritants.

Favorisez-vous l'évolution interne ?
Bien sûr. Nous avons pour devise de ne jamais recruter à l'extérieur une compétence que nous avons déjà en interne. D'une part, c'est un gain de temps incontestable, d'autre part, elle est facteur de motivation et d'implication du personnel. Cependant, force est de constater qu'il y a un décalage entre les attentes des employés et le rythme des évolutions que nous sommes en mesure de proposer. Aujourd'hui, il n'est pas rare que certains souhaitent grimper dans la hiérarchie au bout de six mois de présence. Ils n'ont pas conscience que, dans notre métier et au sein d'une structure comme la nôtre, l'évolution interne prend nécessairement plus de temps. C'est l'une des spécificités des nouvelles générations pour lesquelles tout doit aller très vite. Et ceci bien qu'elles n'aient pas de bases techniques solides.

Pensez-vous que les chaînes d'hôtels, avec leur image de grands groupes, rendent les recrutements plus difficiles dans des hôtels indépendants comme le vôtre ?
Incontestablement, les chaînes attirent les candidats grâce à des avantages tels que, par exemple, une mutuelle, un 13^e mois, un système de participation ou d'intéressement… Ce sont des avantages que nous n'offrons pas et qui s'ajoutent aux doléances des candidats 'nouvelle génération' qui, dès l'entretien de recrutement, n'hésitent pas à aborder les questions de la durée du travail, des journées de repos et des éventuels avantages liés au poste recherché.

Certains disent que le profil des directeurs d'hôtel a évolué ces dernières années : il semblerait que de plus en plus de directeurs soient issus de formations commerciales. Qu'en pensez-vous ?
Il est indéniable qu'aujourd'hui, l'environnement commercial n'a jamais été aussi concurrentiel et agressif dans notre profession. Il est donc particulièrement important de savoir insuffler un fort esprit commercial à ses équipes, avec tout ce que cela comporte d'opportunisme, d'anticipation et de réactivité… d'où l'importance grandissante des compétences commerciales aux postes de directeurs d'hôtel.

Comment résumeriez-vous votre hôtel en 3 mots ?
Exception, charme parisien et personnalité. RE0607 zzz54r

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L'Hôtellerie Restauration n° 3102 Hebdo 9 octobre 2008 Copyright © - REPRODUCTION INTERDITE