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 du 21 avril 2005 |
HÉBERGEMENT |
ÉTUDE EXCLUSIVE 2005 COACH OMNIUM POUR L'HÔTELLERIE RESTAURATION
LES CHAÎNES VOLONTAIRES VEULENT DEVENIR DE VRAIES 'MACHINES COMMERCIALES'
Les réseaux volontaires ne recrutent plus à tour de bras. L'heure est à la qualification, à la communication et à 'l'invention' de nouveaux outils de promotion. Autrement dit, au développement de véritables forces commerciales pour mieux fidéliser les adhérents.
Décidément, les chaînes hôtelières volontaires
se montrent plutôt calmes en termes de développement comparativement aux réseaux dits
intégrés. Avec un total de 6 026 hôtels (165 846 chambres), les 24 enseignes
volontaires recensées par Coach Omnium, dont 5 étrangères, ont vu en effet leur parc
tout juste évoluer de 1 % en 2004. Croissance qui conduit à un solde positif de 63
hôtels. Un chiffre qui s'inscrit bien dans la tendance observée au cours des 4
dernières années, puisque le déploiement en nombre de nouvelles adresses des chaînes
volontaires avait seulement atteint 0,4 % en 2000, - 1,5 % en 2001, 0,3 % en 2002 et 0,2 %
en 2003.
Évidemment, cette évolution cache des mouvements
de fond. La preuve. Les groupements volontaires ont en fait enregistré, courant 2004,
quelque 530 départs, dont 394 uniquement chez Logis de France. 593 adhésions sont
toutefois venues compenser ces coupes sombres. Dans la majorité des cas, ces 'nouveaux
venus' sont des partants ou des 'évacués' d'autres réseaux. Autrement dit, ce sont des
sortes de transferts. À noter que seulement 1/3 des départs d'hôteliers des chaînes
volontaires provient d'exclusions prononcées par la chaîne. Autant d'allers et venues
qui témoignent en réalité du peu d'attachement des hôteliers à une enseigne. Il
semble également que la nature des contrats d'affiliation permet aux membres de reprendre
facilement leur liberté.
C'est sans doute là un des drames auquel doivent faire face les dirigeants des réseaux
volontaires. Qu'on le veuille ou non, le recrutement constitue une de leurs
préoccupations majeures, ne serait-ce que pour combler les trous laissés par les
hôteliers partant. Seuls quelques opérateurs comme Relais & Châteaux ou encore
Logis de France bénéficient d'un si grand nombre de candidatures spontanées que le
développement s'effectue en grande partie via la seule sélection desdits dossiers.
Parallèlement, les autres développeurs ont une fâcheuse tendance à aller marcher sur
les plates-bandes de leurs voisins. Facile ! Ils y trouvent des unités correspondant
déjà à certains de leurs critères. Quand ils ne s'adaptent pas eux-mêmes aux
critères des hôteliers qu'ils cherchent
à recruter. Car hélas, le vivier des hôtels indépendants qui ne sont affiliés à
aucun réseau - et qui ne souhaitent pas le devenir - demeure très important en France
avec près de 55 % des hôtels classés.
Reprises et échouages
Parmi les faits marquants de
l'exercice 2004, on observe la renaissance de Arcantis reprise par l'équipe de Guy Boulo
en 2004. 'L'Arcantis nouveau' annonce 49 adhésions venues enrichir son parc en cours des
12 derniers mois et ne souhaite pas s'arrêter en si bon chemin, se déployant aussi hors
de France, en Autriche notamment. Exclusive Hotels tire, pour sa part, assez bien son
épingle du jeu déclarant 32 nouveaux inscrits. Si Logis de France a réduit sensiblement
son portefeuille d'adresses, elle a malgré tout recruté 322 hôteliers l'an passé.
À l'opposé, quelques réseaux volontaires
affrontent des situations périlleuses. C'est le cas en particulier de Agil Hotel qui
laisse un grand nombre d'hôteliers mécontents et en phase de procès avec la direction
de la chaîne. Les Hôtels de Centre-Ville semblent eux également se désintégrer, mais
pour des raisons moins obscures. Tout comme Ila. Quant à Moulin Étape, la chaîne
thématique n'affiche plus désormais que 11 adhérents.
Autant d'éléments importants dont on peut tirer plusieurs enseignements concernant
l'univers des chaînes volontaires. Alors que beaucoup des réseaux étaient encore, il y
a une dizaine d'années, des collectifs d'hôteliers, voire des amicales, leur vocation
est devenue à présent clairement commerciale. Cette finalité n'a rien de dévalorisant
et s'exprime sans détour : exister sur le marché, capter des clients et représenter une
force de vente performante pour les affiliés de la chaîne.
Plus de place pour l'amateurisme
Reconnaissons que la plupart des
dirigeants de chaînes n'ont pas choisi cette orientation. Ils y ont été poussés par
leurs membres. Du coup, la gestion d'une chaîne hôtelière volontaire ne supporte plus
l'amateurisme. Les hôteliers élus par leurs pairs - pour qui le management d'un hôtel
diffère sensiblement de celui d'une chaîne - ont accepté de s'entourer de
spécialistes, basés dans les sièges, qui assurent de manière presque autonome les
tâches opérationnelles, voire stratégiques.
Un autre constat se résume par la nécessité
d'atteindre rapidement un seuil minimum en nombre d'hôtels pour un réseau volontaire :
au moins 80 établissements pour la France. Sans ce minimum, les moyens financiers pour
fonctionner ne sont pas suffisants. Enfin, autre règle dorénavant absolue pour une
chaîne volontaire : devoir opter pour un positionnement clair, simple à comprendre pour
la clientèle et valorisant. Tout ceci suppose une sélection bien pensée des hôtels qui
composeront la chaîne et la mise en place de moyens idoines pour les motiver. D'autant
que ces derniers ont tendance à aller voir ailleurs à la moindre contrariété.
| Chaînes
volontaires et intégrées, des différences sensibles Au moment où les chaînes hôtelières volontaires et intégrées se ressemblent de plus en plus au travers de leurs démarches de développement, de management et de marketing, confondre les unes avec les autres n'est pas encore une chose à faire. Il existe encore des différences significatives entre les deux formules. La chaîne volontaire se distingue de la chaîne intégrée par le fait qu'elle regroupe uniquement des hôteliers indépendants. Un franchisé à une chaîne intégrée est bien sûr également un indépendant, mais il est lié au franchiseur par un contrat régit par la loi Doubin, laquelle impose un grand nombre d'obligations de part et d'autre. L'avantage pour la chaîne intégrée est de pouvoir compter sur une implication plus importante du franchisé, aspect contractuel faisant, mais également compte tenu du montant généralement plus élevé de la redevance. La chaîne volontaire voit constamment ses troupes se défiler à la moindre irritation. La chaîne intégrée peut imposer un grand nombre de normes de produits, de service et de communication chez ses affiliés, y compris adopter le nom de la chaîne comme appellation unique. Ce n'est pas le cas en chaîne volontaire. Enfin, si la chaîne volontaire tente de mettre en place de plus en plus de moyens promotionnels, hormis quelques rares cas, son impact commercial est toujours très limité. La vente demeure vraiment la vocation d'une chaîne intégrée, tandis que la volontaire a plutôt tendance à travailler uniquement sur l'image, faute d'homogénéité et de moyens financiers suffisants. Mais face à cette approche, c'est finalement la clientèle qui fait la différence. Elle n'associe quasiment jamais la chaîne hôtelière volontaire à un système de chaîne, mais plutôt à un label. Du coup, la notoriété des chaînes volontaires est généralement réduite, ce qui pose le problème de son impact commercial réel. On comprendra que certains réseaux veuillent être comparés aux chaînes intégrées, au moins pour convaincre leurs adhérents qu'ils ont tout à gagner en les rejoignant. Mais les clients ne s'y trompent pas. C'est une démarche de 'me-too' consistant à plagier. C'est surtout un immense malentendu, car ces chaînes volontaires gagneraient davantage à développer des caractéristiques propres et à marquer le marché de leur personnalité. |
 Les chaînes se lancent dans des démarches promotionnelles thématiques. |
La finance fait son apparition
Depuis quelques années, certaines
chaînes volontaires, telles Exclusive Hotels, Hôtels & Préférence ou encore
Châteaux & Hôtels de France, ont été créées ou reprises par de véritables
hommes d'affaires, sans que le terme soit péjoratif. Exclusive Hotels est même allée
plus loin en ouvrant son capital à hauteur de 51 % à une société financière,
Phillemore Investissement. Toutes ces options imposent que des moyens soient alignés en
promotion, commercialisation, développement, communication et en gestion.
Il y a 10 ans, Coach Omnium parlait de la démarche
dans laquelle allaient entrer les chaînes volontaires, consistant à suivre les pas des
chaînes intégrées. Aujourd'hui, c'est chose faite. Reste que les redevances demandées
aux hôteliers sont encore peu élevées chez les premières. Cela signifie que les moyens
financiers manquent encore. Une fois que le site internet et la centrale de réservations
sont conçus, lancés et animés, que le guide est édité, que les personnels de siège
sont payés, l'argent manque pour entreprendre.
Ainsi, si les enseignes font l'effort de réaliser des contrôles de qualité sous la
forme, notamment, de visites mystère, le nombre de vérifications demeure généralement
faible et insuffisant de toute façon. Quand ces contrôles qualité existent (dans un
réseau sur deux), il s'agit en effet à peine d'une visite mystère par an et par hôtel
- voire une tous les 3 ans.
Les chaînes qui financent des campagnes de communication ne font guère légion non plus,
même si elles sont de plus en plus nombreuses à disposer au moins d'un service de
presse. Cette faiblesse explique bien sûr les raisons pour lesquelles une toute petite
poignée d'enseignes (Relais & Châteaux, Logis de France, Best Western, Relais du
Silence, The Leading Hotels…) jouit d'une réelle reconnaissance par le public et
d'une notoriété - souvent réduite néanmoins, comparée aux grandes chaînes
intégrées.
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En revanche, le 'tout internet' fait force de loi, et sur
24 enseignes recensées dans cette étude annuelle de Coach Omnium, 20 disposent d'un site
dédié, dont 18 avec un système de réservations intégré. Certains sites sont
d'ailleurs d'une grande richesse. Quant aux centrales de réservations, 17 réseaux
volontaires sur 24 en possèdent une et 9 disposent d'un accès aux GDS. Quelques-uns annoncent d'ailleurs des chiffres d'activité
parfois marquants, tels Best Western avec 268 000 nuitées en 2004, Logis de France avec
250 000, ou encore Exclusive Hotels avec 198 000 unités.
Clairement, la tendance est désormais à fournir aux membres des services additionnels à
ceux d'un guide ou d'un site internet. Notons par exemple le cas de Élysées West Hotels
qui propose un référencement des sites des hôtels dans les moteurs de recherche sur le
net. L'enseigne peut même assurer la création de sites pour ses membres, incluant un
moteur de réservations avec paiement sécurisé en ligne. Il existe aussi quelques
groupements volontaires qui se lancent dans des démarches promotionnelles thématiques
tels Hôtels & Préférence sur le marché des séminaires. Best Western agit de
manière analogue en installant un site dédié à ce marché sur le web. De leur côté,
les Relais & Châteaux aident ses maisons dans le recrutement du personnel avec la
mise en place d'un nouvel outil en ligne sur internet. D'autres moyens dirigés vers la
clientèle restent la panacée des plus grands réseaux : chèques-cadeaux, forfaits
week-end, partenariats avec les médias sous la forme de lots dans des jeux, cobranding,
mailings ciblés et parfois attachés commerciaux à la carte.
Redevances fixes
Ce constat général réalisé sur les chaînes
hôtelières volontaires change finalement assez peu depuis ces dernières années et se
compose d'un certain nombre d'acquis à quelques rares exceptions près. Les moyens
promotionnels s'intensifient, mais cela nécessite des moyens financiers de plus en plus
conséquents. Par les temps qui courent, l'argent se fait rare. Résultat : les chaînes
volontaires ont cherché dans l'originalité, mais à défaut de trouver, l'essentiel de
leurs ressources s'appuie sur des redevances fixes calculées sur le nombre de chambres.
Quant aux augmentations de cotisations, elles sont fatalement faibles. Les hôteliers
n'étant pas clients pour cette démarche, même justifiée par un souhait de réunir des
moyens de promotion accrus. Enfin, on ne parle plus dans les états-majors de
l'interdiction de multiappartenance, sachant que 1/5e du parc se compose
d'hôteliers adhérant à 2, voire 3 réseaux, tant le sujet est impopulaire chez les
hôteliers.
Autant d'éléments qui, alors que les
professionnels exigent un retour sur leur investissement (de façon nettement plus intense
que par le passé), accentuent la pression sur les dirigeants des chaînes volontaires. La
concurrence fait rage. Chacun se doit, par conséquent, d'être meilleur que le voisin et
de rassurer comme il le peut en cherchant à développer sa notoriété. Comme dit Guy
Bedos, "la célébrité, ce n'est pas facile à assumer. Je ne vois rien de pire.
Si, peut-être, l'anonymat".
Mark Watkins zzz36t
| Méthodologie Cette étude exclusive a été réalisée par la société Coach Omnium, pour le compte de L'Hôtellerie Restauration. Elle répertorie les chaînes hôtelières volontaires regroupant plus de 10 hôtels, présentes au 1er janvier 2005 en France (hors Dom-Tom). Les informations publiées dans cette étude ont été analysées et contre-vérifiées par nos services avec un grand soin. Toutefois, les données fournies par les chaînes hôtelières concernées n'engagent que leurs auteurs. Coach
Omnium |
Complément d'article 2921p09
La listes des chaînes volontaires recensées au 1er janvier 2005
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L'Hôtellerie Restauration n° 2921 Hebdo 21 avril 2005 Copyright © - REPRODUCTION INTERDITE
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