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	du 8 novembre 2007	L'ÉVÉNEMENT

LES 40 ANS D'ACCOR

L'AVENIR D'ACCOR EST SANS LIMITES

Le duo Dubrule et Pélisson a bâti - en quarante ans - l'un des leaders mondiaux de l'hôtellerie et des services. Les deux hommes - l'un Tourquennois, l'autre Lyonnais - ont aussi réussi à former un couple atypique, voire unique dans le milieu des affaires. La vie d'Accor n'a pourtant pas toujours été un long fleuve tranquille. L'envie d'entreprendre, le sens de l'innovation, le goût du risque et le souci des hommes et des femmes ont eu raison des difficultés. Actionnaires et administrateurs du groupe, les deux cofondateurs reviennent sur leur aventure. Une aventure qu'ils estiment avant tout humaine et qui a encore de beaux jours devant elle.
Propos recueillis par Claire Cosson

Paul Dubrule : "Aujourd'hui, je suis content, même un peu surpris de voir ce qu'Accor représente."	Gérard Pélisson : "J'ai su d'emblée qu'il fallait foncer pour gagner la partie."

L'Hôtellerie Restauration : 4 000 hôtels dans 100 pays, numéro 1 des titres de services, 170 000 collaborateurs, un chiffre d'affaires de 7,607 milliards d'euros… Aviez-vous, l'un et l'autre, imaginé que votre 'association' puisse aboutir à un tel empire ?

Paul Dubrule : L'idée de développer une chaîne d'hôtels standard était bonne. D'autant qu'en 1963, c'était le désert en hôtellerie dans l'Hexagone. L'objectif était d'élaborer : un produit standard duplicable à l'infini, destiné à s'implanter à la périphérie des villes ou le long des autoroutes. Un motel à l'instar d'Holiday Inn, tout électrique, doté de chambres toutes identiques avec salle de bains intégrée, téléphone direct, télévision, chauffage réglable, parking, restaurant, piscine, salles de réunion… À l'issue de ma première rencontre avec Gérard en 1963, j'ai cru toutefois que celui-ci avait trouvé mon idée sans aucun intérêt. Notre association - longue de quarante ans - prouve que j'ai eu tort. Aujourd'hui, je suis content, même à la limite un peu surpris de voir ce qu'Accor représente. J'avais fait de grands rêves pour cette entreprise. La réalité dépasse mes espérances. Je suis persuadé cependant qu'Accor a les moyens d'aller encore plus loin.

Gérard Pélisson : Lorsqu'André Petit, patron d'une entreprise de papeterie (Papyrus), à laquelle je prodiguais des conseils, m'a présenté Paul Dubrule, son beau-frère, j'ai tout de suite trouvé que son projet était loin d'être idiot. Et puis, le jeune homme faisait sérieux, nous étions issus d'un même milieu familial, nous avions tous les deux une culture américaine… Très vite, j'ai vu l'intérêt de dupliquer le concept de Novotel. Avec le développement des routes et des moyens de transports, les gens allaient se déplacer davantage et donc avoir besoin d'hôtels fonctionnels. Directeur plans et contrôle chez IBM France, je pouvais apporter une crédibilité et un savoir financier au projet de Paul. J'ai su d'emblée qu'il fallait foncer pour gagner la partie. Ainsi, Accor a grandi rapidement. Aujourd'hui, l'avenir d'Accor est sans limites.

Pourtant, les débuts n'ont pas été faciles ?
P. D. et G. P. : Ils ont même été durs. On nous disait que construire un hôtel dans un champ de betteraves, ça ne marcherait jamais ! De surcroît, le champ en question était rempli de trous. Résultat : la construction a été plus longue et plus coûteuse que prévue. Autre handicap de taille : nous avions une mise de départ à peu près identique, c'est-à-dire quasiment égale à zéro. Or, l'hôtellerie est un gros mangeur de capitaux. Au final, quand nous avions un terrain, nous n'avions plus l'argent et inversement. Sans compter que le concept Novotel ne répondait pas aux normes du ministère du Tourisme !
Au bout de quatre ans et une course effrénée à la recherche de fonds, nous avons réussi à boucler le 1^er hôtel Novotel à Lesquin (Lille), financé par Monsieur Dubrule père. Puis nous sommes parvenus à créer Novotel SIEH au capital de 1 100 000 francs (167 428 E). À l'ouverture - le 23 août 1967 - nous avons accueilli le premier client… le seul. Le lendemain, il n'y en a eu aucun. Le troisième jour, ils étaient deux. Petit à petit, l'occupation a grimpé. Mais on gardait les yeux rivés sur les comptes tous les jours.
Dix ans plus tard (1977), la société comptait 146 établissements, 34 restaurants, en France et à l'étranger. Parmi ces hôtels figurait notamment le Novotel Bagnolet (600 chambres) - inauguré le 1^er mai 1973 - dont le système de financement a constitué une véritable innovation à l'époque puisqu'il a été réalisé par la première société de leasing hôtelier, Sicotel. Le principe visait à ne pas payer de loyer, mais des annuités qui correspondaient au remboursement du capital emprunté et au paiement des intérêts. Un principe dont nous avons su faire bon usage.

Tout électrique, confortable, à un prix modéré, Novotel a révolutionné l'hôtellerie française.

Le 1er Novotel a ouvert en 1967 à Lesquin.

Dès 1977, on recense 3 enseignes différentes parmi vos 146 hôtels ?
P. D. et G. P. : C'est exact ! Au départ, on nous a déconseillé de miser sur les 2 étoiles. Nous étions pourtant certains qu'il fallait s'attaquer à ce marché. D'autant plus vite que plusieurs de nos clients réclamaient ce type de produit. Et puis nous devions attirer des gens plus jeunes, aux moyens plus modestes. Avec Robert Larrivé (directeur technique), nous avons conçu en 1974 une chambre - Ibis en l'occurrence - qui devait afficher un prix 30 % moins cher que celle de Novotel. Nous avons procédé de la même manière plus tard pour lancer Formule 1 et Etap Hotel.
Pour parvenir à baisser le prix de la chambre, les surfaces ont été réduites d'un tiers et l'organisation interne de l'hôtel entièrement repensée. Le bidet dans les chambres a aussi été supprimé. De quoi nous mettre à nouveau hors normes ! C'est Jacques Médecin qui donnera le feu vert à notre projet en proposant la catégorie 2 étoiles NN. Le premier Ibis a ouvert à Bordeaux. Aujourd'hui, la chaîne est la première en Europe et totalise quelque 750 hôtels dans le monde.
Au cours de cette même décennie, nous avons racheté les restaurants Courtepaille. Histoire de s'essayer à la restauration. Sans oublier la reprise de Mercure (3 étoiles non normées) - monté par quelques dissidents - qui nous a permis d'offrir un choix plus large d'hôtels à nos clients.

La suite de votre aventure, c'est la création de Formule 1, d'Etap Hotel, de Suitehotel, l'acquisition de Motel 6, Red Roof, Sofitel, celle de Jacques Borel International (Ticket Restaurant, Générale de Restauration, L'Arche, What a Burger…), de la Compagnie des Wagons-Lits (Pullman, Altéa…), de Lenôtre… Qu'est-ce qui vous faisait courir ainsi ?
P. D. et G. P. : Nous sommes des entrepreneurs, ne l'oubliez pas. Nous voulions développer, innover, voir du pays. Nous avions un esprit de conquête, le goût du risque, l'envie d'aller de l'avant. L'argent ? Nous voulions évidemment en gagner, surtout au début. Après, ce n'était pas une fin en soi. En fait, nous avions des idées et sentions qu'elles répondaient aux aspirations des hommes d'affaires et autres touristes. Il suffisait de les adapter à leurs moyens et qu'elles soient rentables. Et puis, nous nous devions de poursuivre notre développement pour faire grandir nos collaborateurs. Les motiver, leur donner envie de se dépasser. Accor, c'est surtout une aventure humaine !

Le mariage de l'eau et du feu L'un jongle avec les chiffres, l'autre flaire l'air du temps. La complémentarité des deux donne un couple redoutable. Alors que le divorce devient monnaie courante dans la vie civile, Paul Dubrule et Gérard Pélisson fêtent cette année leurs noces d'émeraude. Du jamais vu dans le monde des affaires ! Rien ne prédestinait ce Tourquennois et ce Lyonnais à s'unir. Pour le meilleur, bien sûr. L'un était diplômé d'HEC à l'université de Genève. L'autre, diplômé de l'École Centrale. L'un pratique la bicyclette. L'autre, le golf. L'un est réactif. L'autre reste calme. L'un jongle avec les chiffres. L'autre flaire l'air du temps et imagine des concepts. "C'est le mariage de l'eau et du feu", confie en souriant un ami intime des deux hommes. Malgré leurs différences évidentes, l'alchimie a fonctionné entre eux. "Tout n'a pas toujours été rose", avouent sans détour les intéressés. Et d'ajouter, "des tensions, il y en a eu". Il n'empêche qu'ils sont parvenus apparemment à trouver le juste équilibre. "Avec le temps, on a compris que l'on est toujours plus fort à deux. On partage les victoires, mais aussi les échecs. C'est moins désagréable", précise Paul Dubrule. En fait, chacun a mis son ego dans sa poche en essayant de ne pas blesser l'autre. Cela a pris du temps, mais une fois les règles de vie à deux établies, tout est possible. Même salaire, même nombre d'actions, même bureau, la citation des noms en fonction de l'ordre alphabétique… des principes auxquels ces deux patrons n'ont jamais dérogé. Et puis lorsqu'il y avait vraiment conflit, Paul Dubrule et Gérard Pélisson allaient consulter leur gourou : le psychologue Panissod. "Son intervention a toujours marché parce qu'au bout du compte nous devions trouver un accord pour l'entreprise et nos collaborateurs", reconnaît le tandem. Une preuve d'intelligence dont bien des capitaines d'industrie devraient s'inspirer, non ?

En quarante ans, le groupe Accor est effectivement passé d'un collaborateur à 170 000. L'humain est-il vraiment la clef de votre réussite ?
P. D. et G. P. : C'est une donnée fondamentale ! Nous nous sommes très vite aperçus que nous étions une entreprise de services. Nous avons d'entrée de jeu tout misé sur l'humain en formant nos équipes afin qu'elles soient les meilleures dans leur domaine. Au départ, une petite camionnette véhiculait des formateurs, d'hôtel en hôtel, afin de dispenser des conseils aux exploitants qui en avaient besoin. Ensuite, nous avons fondé l'académie Accor qui s'est démultipliée à travers le monde pour totaliser maintenant 14 sites.
Grâce à la formation, nous avons découvert des choses formidables. Nos collaborateurs avaient soif d'apprendre, de s'ouvrir aux autres. Et ils nous le rendaient bien. Les hommes et les femmes qui ont partagé notre aventure nous ont toujours rendu au centuple ce que nous leur avions donné. Ce n'est pas le cas des banquiers…
Jamais, les diplômes n'ont constitué pour nous un critère de recrutement. On préfère les gens qui ne sont pas handicapés par l'expérience. Ceux qui sont dynamiques, ceux en qui on peut avoir confiance ! Sincèrement, Accor ne serait jamais devenu ce qu'il est sans ses collaborateurs.

Une réussite telle que la vôtre est assez rare. Au cours de toutes ces années, vous avez bien essuyé quelques échecs ? Avez-vous des regrets ?
P. D. et G. P. : Qui dit prendre des risques, dit essuyer des échecs ! C'est la règle du jeu. Nous nous sommes plantés en restauration, en particulier dans la restauration commerciale. Dinocroc, Chuck and Cheese, Freetime, Churrasco… rien n'a véritablement marché. À l'exception de Courtepaille et aussi Pizza Del Arte. La restauration n'était pas notre 'core business'. C'est une activité assez éloignée de l'hôtellerie où tous nos choix ont été industriels. Nous ne regrettons pas ces essais.
En revanche, nous éprouvons un pincement au coeur en évoquant Hilton International que nous avons raté à 50 millions de dollars près. Reste que si nous avions acheté Hilton, nous n'aurions probablement pas fait Formule 1. L'autre regret, c'est la reprise manquée de Méridien en 1994. Cela nous a fait perdre plus dix ans sur le créneau du luxe. Et puis dans la foulée, un peu vexés, nous avons acheté Motel 6. Probablement un peu trop cher !

"1 000 hôtels en Chine, nous les voyons comme si nous y étions !"

Aujourd'hui, quel regard portez-vous sur la politique menée par le groupe Accor ?
P. D. et G. P. : La nouvelle équipe se débrouille bien. Elle fait preuve d'une grande énergie et d'une grande aisance à communiquer. Nous n'avons jamais très bien su le faire notamment auprès de la communauté financière et des médias.
Au niveau stratégique, la relance des marques est une excellente chose. Créer All Seasons, ressusciter Pullman et repositionner Sofitel, également. Plus le volume de voyageurs augmente, plus il devient indispensable d'affiner son offre. Une condition néanmoins : le contenu de chaque enseigne doit être parfaitement défini.
Concernant la rénovation de Formule 1, elle est convaincante même si peut-être un peu élevée. Accor ne doit pas /font>abandonner ce créneau. D'une part, pour barrer la route à la concurrence. D'autre part, parce qu'il existe une demande réelle pour ce produit d'entrée de gamme. 

L'avenir du groupe Accor, vous le voyez comment ?
P. D. et G. P. : Compte tenu de ce que nous avons transmis à la nouvelle équipe, il s'annonce sous les meilleurs auspices… Pour le moment, on ne voit pas de limites au développement d'Accor. Et ce, tant dans les services que dans l'hôtellerie. Le potentiel de la Chine - par exemple - est gigantesque. Il y a là-bas une demande forte pour le haut de gamme, mais aussi pour de l'hôtellerie économique. 1 000 hôtels en Chine, nous les voyons comme si nous y étions. Mieux vaut cependant rester vigilant sur ce marché qui, s'il s'enrhume, peut faire de gros dégâts.
On peut aussi être optimiste quant à l'expansion du groupe en Inde notamment. De belles perspectives existent en Afrique, au Maghreb ou bien encore au Moyen-Orient. Même en Europe, le groupe a encore des possibilités de croissance grâce à la segmentation affinée de son portefeuille de marques. Sans compter que l'on peut aujourd'hui encore non pas révolutionner, mais innover dans l'hôtellerie, surtout économique. Nous avons quelques idées en tête mais on se les garde pour le moment. En fait, Accor a tout l'avenir devant lui.

Et en France, vous voyez l'avenir en rose également ?
P. D. et G. P. : Nous ne sommes pas inquiets pour notre activité en France. L'Hexagone reste et demeurera une destination touristique d'envergure internationale. En revanche, on peut se faire du souci quant aux capacités de la France à exporter son savoir-faire. Nous comptons beaucoup sur les réformes à venir. Il faut casser l'environnement rigide dans lequel la France évolue depuis trop longtemps et donner la possibilité à chacun d'entreprendre.

Quels conseils donneriez-vous aux jeunes générations ?
P. D. et G. P. : Difficile de répondre. Le monde a changé, l'environnement concurrentiel également, tout comme les conditions économiques. Il n'empêche que ce n'était pas plus facile d'entreprendre hier qu'aujourd'hui. Les jeunes doivent faire preuve de persévérance, savoir s'entourer et grimper les marches une à une. Rome ne s'est pas faite en un jour ! Il faut accepter de se remettre en cause et ne pas hésiter à réinventer, à sortir des normes. La réussite n'est pas dans l'instant présent, ni dans les froides analyses. Elle vient de vous-même. Pour ceux que l'hôtellerie intéresse : la règle du millième reste d'actualité, exception faite du très haut de gamme. Ce qui marche mieux, c'est évidemment la règle du 800^e. On peut rêver !

1967
Paul Dubrule (33 ans) et Gérard Pélisson (35 ans) fondent Novotel Sieh. Le 1^er Novotel ouvre à Lesquin. Tout électrique, l'hôtel est révolutionnaire et peut se dupliquer.
1974
Inauguration du 1^er Ibis à Bordeaux. Une révolution sur le segment 2 étoiles. D'autant que ces hôtels s'installent non loin des Novotel. Reprise de Courtepaille.
1975
Rachat de Mercure à un dissident.
1980
Reprise de Sofitel-UTH à Jacques Borel International. Paul Dubrule et Gérard Pélisson assurent la coprésidence de la société leader dans la restauration collective, de concession et le Ticket Restaurant.
1981/1983
Novotel SIEH est introduite en Bourse et lance une OPA sur Jacques Borel International. La fusion des deux entreprises, donne naissance à Accor.
1985
Accor crée Formule 1. Les hôtels sortent de terre en moins de onze semaines. Acquisition de Lenôtre 1^re Académie à Évry.
1990
Après l'association avec Lucien Barrière, Accor reprend Motel 6 aux États-Unis. C'est la plus grosse acquisition du secteur. Accor est numéro 1 mondial en nombre de chambres.
1991
Accor remporte l'OPA sur la Compagnie Internationale des Wagons-Lits. Il lance Etap Hotel.
1993/1996
Création d'Accor Asie Pacific Corp (AAPC). Entre dans le tour de table de Panonnia en Hongrie.
Cession d'Eurest à Compass.
1997
Le directoire est présidé par Jean-Marc Espalioux tandis que les cofondateurs président le conseil de surveillance.
Création de Accor Casinos.
1999
Acquisition de Red Roof et du pôle hôtelier de Vivendi en France (Demeure Hotel et Libertel). 
2001
Naissance de Suitehotel sur le marché 3 étoiles européen avec des chambres à 30 m².
Rachat au Royaume-Uni de la société Employee Advisory Resource Ltd.
2002br> Association avec Dorint en Allemagne qui possède 87 hôtels soit 15 257 chambres.
2004
Création avec la famille Desseigne et Colony Capital de la société Groupe Lucien Barrière SAS.
Prise de participation (38,4 %) dans Club Med.
2005
Colony Capital investit 1 milliard d'euros dans Accor.
Première cession de murs de 128 hôtels - est signée avec la Foncière des Murs.
2006
Une nouvelle direction se met en place. Serge Weinberg est président du conseil d'administration, Gilles Pélisson administrateur-directeur général d'Accor.
2007
Achat de Kadéos, création de All Seasons.
Relance de Pullman et repositionnement de Sofitel Association. r> Avec Pierre & Vacances : naissance d'Adagio City ApartHotel.
Cession de Red Roof.

*Historique non exhaustive zzz18p zzz36t

Souvent hors normes Qu'il s'agisse de Novotel, d'Ibis ou bien encore de Formule 1, les coprésidents ont souvent été hors normes. Novotel proposait ainsi une salle de bains par chambre, mais le règlement imposait une salle de bains commune par étage. Anecdote similaire pour Ibis avec la fameuse histoire du bidet. Résultat : la norme 2 étoiles NN verra le jour pour imposer la chambre sans bidet. Enfin, avec Formule 1 dont les chambres ne disposent pas de salle de bains, un classement zéro étoile voit le jour. "Accor l'aventure du possible" L'art et la manière de battre le rappel des souvenirs à propos de la naissance d'une entreprise. Joyeuse et délicieuse promenade où chacun se souvient des moments forts de l'évolution du groupe, ce livre est bien plus qu'un simple historique. C'est l'illustration à la lettre du dicton : si tu n'as pas de passé, tu n'as pas d'avenir ! Lisez-le ! C'est instructif et constructif à la fois. Ajoutons que c'est aussi très visuel. Ouvrage collectif "Accor l'aventure du possible" est publié par les éditions le cherche midi. parution prévue fin novembre dans toutes les bonnes librairies. prix : 29 euros.

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L'Hôtellerie Restauration n° 3054 Hebdo 8 novembre 2007 Copyright © - REPRODUCTION INTERDITE