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Actualités

à la une Frantz Taittinger

P.-d.g. du groupe Envergure

Ecoute et action

Filiale de la Société du Louvre, spécialisée dans l'hôtellerie économique, Envergure veut aujourd'hui essaimer ses enseignes à travers le Vieux Continent. Un développement qui s'effectuera avec les hommes et en respectant la rentabilité de l'entreprise.

m Propos recueillis par Claire Cosson

L'Hôtellerie :
Le 2 juin 1999, Envergure a repris 100 % des actions de la société Hôtels & Cie. Cette acquisition a permis à votre groupe de se hisser au premier rang de l'hôtellerie économique française (en nombre d'hôtels) tandis qu'il abordait également le métier de franchiseur au sens propre du terme. Quel bilan tirez-vous aujourd'hui de cette opération ?
Frantz Taittinger, président-directeur général d'Envergure :
Le rachat d'Hôtels & Cie constitue pour notre entreprise une opération de croissance externe riche d'enseignements. D'ailleurs, si cela était à refaire aujourd'hui, nous recommencerions !
En devenant propriétaire des marques Climat de France, Nuit d'Hôtel et Balladins, Envergure a, en vérité, pris une toute nouvelle dimension dans le paysage hôtelier. Nous sommes véritablement devenus le numéro 2 de l'hôtellerie européenne. Nous nous sommes mis en fait à exister. Ce dont beaucoup de gens n'avaient pas conscience auparavant.


Balladins.

Le numéro 2 européen a signé un accord de réduction du temps de travail dégressif à 35 heures

Avec cette acquisition, nous avons aussi découvert un métier très différent du nôtre : celui de 'simple' franchiseur. Pour la première fois de notre histoire, nous nous sommes en effet retrouvés face à des personnes, des franchisés gestionnaires de leurs établissements, qui ne nous avaient pas choisis au préalable. Au terme de la transaction, elles éprouvaient, bien entendu, certaines réticences à notre égard. Nous avons donc dû apprendre à nous connaître mutuellement afin d'établir des relations de confiance.
Un travail sur les relations humaines qui s'est avéré extrêmement instructif. C'est d'ailleurs d'un commun accord avec nos franchisés que nous avons choisi de lancer une nouvelle enseigne, Kyriad, réunissant la majorité des Climat de France et Clarine, ou bien encore de transformer les Nuit d'Hôtel en Première Classe. Chacun a en effet compris son rôle. Le devoir du franchiseur reposant sur une règle absolue : être au service de son franchisé. Mais, dans l'intérêt bien sûr unique des clients de nos établissements. Les franchisés devant, eux, en contrepartie, respecter les règles du jeu.


Bleu Marine est une marque tactique pour Envergure.

L'H. :
L'apprentissage du métier de franchiseur a-t-il eu des incidences sur la manière de gérer votre entreprise ?
F. T. :
Le rachat d'Hôtels & Cie, dont la fusion juridique avec la société Envergure va être entérinée d'ici à quelques jours, a évidemment eu un impact sur notre façon d'aborder la gestion du groupe. A commencer par l'intégration des équipes de la société dirigée autrefois par Gilles Douillard. Sur 80 personnes qui travaillaient pour Hôtels & Cie, 50 nous ont en effet rejoints, imprégnées de leur culture d'entreprise et de leur manière d'appréhender les situations. Au final, chacun a beaucoup appris l'un de l'autre ! Dialogue et écoute nous ont donné la possibilité de poursuivre ensemble les ambitions du groupe, à savoir se développer dans les principaux pays pour occuper une place de premier plan dans les segments de l'hôtellerie accessibles au plus grand nombre.
C'est là un atout considérable ! Surtout lorsque l'on sait que la richesse d'une entreprise repose sur les hommes qui la constituent. C'est d'ailleurs sur ce thème qu'Envergure a décidé de communiquer au cours des prochains mois. Notre signature se déploie désormais à travers ces quelques mots : "Humain par vocation."

L'H. :
Fort de cette nouvelle signature et de votre position renforcée de challenger derrière Accor au niveau européen, quelle va être votre stratégie dans l'avenir ?
F. T. :
Notre stratégie repose sur deux éléments essentiels : les hommes et le développement. Envergure compte du reste doubler son parc d'hôtels d'ici à 2006. Pour ce faire, nous allons investir quelque 9 milliards de francs, dont 3 milliards de francs à notre charge. Nous bénéficions en effet d'un apport de 800 millions de francs de fonds propres de la part de notre maison mère jusqu'en 2003. Le restant étant financé par emprunt.
Cela ne signifie pas pour autant que nous sacrifierons la rentabilité à la croissance. La rentabilité de nos investissements primera en effet toujours sur le choix de certaines opérations. D'autant plus d'ailleurs que, dans nos métiers, les investissements sont lourds et les marges tendues : la rentabilité se situant aux environs de
20 % du prix de la chambre...

L'H. :
Cela signifie que votre développement s'effectuera avec prudence et non tous azimuts ?
F. T. :
Ne jouissant pas des moyens financiers analogues à ceux dont disposent les grands conglomérats internationaux, Envergure se doit en effet d'avancer avec une certaine prudence en termes de croissance. Notre axe de développement se limitera donc aujourd'hui géographiquement à l'Europe et aux pays où nous sommes d'ores et déjà implantés. Autrement dit, nos axes prioritaires sont les suivants : la Grande-Bretagne, la Hollande, la Belgique, le Luxembourg et la Pologne. Viennent ensuite l'Italie, l'Espagne, le Portugal et très probablement l'Allemagne.
Nous estimons que les marques Campanile, Kyriad et Première Classe sont les enseignes commerciales qui disposent du plus fort potentiel pour s'installer dans les destinations précédemment citées. Ce qui ne veut pas dire pour autant que d'autres marques ne puissent pas se décliner de manière opportuniste à l'étranger.

"Les principes d'action du groupe sont orientés en fonction d'un seul objectif : la réussite d'une rencontre entre un collaborateur heureux et un client heureux"

Afin d'atteindre nos objectifs de croissance, nous allons évidemment étoffer nos équipes de développement. Ce qui nous permettra de multiplier rapidement les contacts dans les pays qui nous intéressent. Nous recourerons bien sûr à différentes méthodes pour accroître nos parts de marché.A commencer par la construction d'hôtels neufs. 24 ouvertures sont ainsi d'ores et déjà prévues au cours de l'année 2001, dont 13 à l'étranger : Pologne, Italie, Espagne, Grande-Bretagne et Pays-Bas. Envergure table aussi sur une augmentation du nombre de ces mandats de gestion et contrats de franchise. Il se peut en outre que certaines opportunités de rachat se présentent à nous. Le cas échéant, nous étudierons les dossiers en question tout en demeurant attachés à nos principes de rentabilité. C'est ce que nous avons d'ailleurs appliqué avec Timhôtel. Une chaîne parisienne pour laquelle nous avons en vain proposé 320 millions de francs au propriétaire. Somme qui nous paraissait être le juste prix.


Kyriad.

Parallèlement, nous envisageons également la sortie de certains de nos investisseurs qui, à travers des participations à des tours de table, sont propriétaires d'environ 200 hôtels, et qui souhaitent quitter ce secteur d'activité.

L'H. :
Lever des capitaux en Bourse serait une option qui permettrait d'accélérer votre essor ?
F. T. :
Entrer en Bourse n'est pas d'actualité ! D'autant plus qu'il n'y a pas véritablement de spéculations boursières sur nos métiers. Je crois qu'il ne faut jamais perdre de vue qu'Envergure est une entreprise familiale et qu'elle entend bien le rester. Notre maison mère, la Société du Louvre, a montré à maintes reprises que sa filiale d'hôtellerie économique se voit attribuée des mises de fonds propres en priorité et suffisamment. L'arrivée souhaitée de l'homme d'affaires belge Albert Frère, via la Compagnie Nationale à Portefeuille (CNP), dans le groupe Taittinger (10,7 %), et sa filiale la Société du Louvre (11,4 %), ne devrait pas entraîner de changement stratégique en la matière. Au contraire !
En appeler à la Bourse n'est tellement pas à l'ordre du jour que nous sommes même sur le point de proposer aux membres du personnel, qui détiennent 1 % du capital du groupe Envergure, d'échanger leurs actions contre celles de la Société du Louvre.

L'H. :
Vous parlez beaucoup de l'Europe dans vos axes de développement, mais très peu de l'Hexagone. Estimez-vous avoir achevé votre Tour de France ?
F. T. :
Très sincèrement, je crois que l'Hexagone offre encore beaucoup d'opportunités de développement. Nous allons d'ailleurs y construire 13 nouveaux établissements en 2001, dont 1 Kyriad, 9 Première Classe et 3 Campanile. La mise en place des CDEC, loi pour laquelle j'ai voté en tant que député, a en effet permis d'assainir le marché français.


Première Classe est l'enseigne superéconomique du groupe.

L'H. :
Parmi les enseignes disposant du plus fort potentiel de développement figure Kyriad. Quelles sont réellement vos ambitions pour cette chaîne ?
F. T. :
Je crois profondément dans Kyriad ! Ce n'est d'ailleurs pas par hasard si Envergure s'est autant impliqué dans le lancement de cette nouvelle enseigne. Il était impossible de gérer le portefeuille de marques 2 étoiles dont nous avions hérité. Il fallait agir et nous l'avons fait en investissant quelque 25 millions de francs (publicité, changement d'enseigne, résiliation de contrats...) en 2000 et 2001.
Aujourd'hui, nous disposons d'un réseau totalisant 166 établissements. De quoi clairement montrer notre nouveau concept aux clients et à la concurrence. D'ici cinq à six mois, la chaîne devrait d'ailleurs dépasser le seuil des 200 affiliés. Notre objectif étant de franchir la barre des 300 hôtels dans les trois ans qui viennent.
Il n'en demeure pas moins vrai que nos équipes poursuivent leur travail sur cette nouvelle enseigne en essayant de la personnaliser à travers des petits 'plus' qui lui seront véritablement propres. Nous sommes ainsi en train, par exemple, d'étudier un accord avec une entreprise de coiffure à domicile, qui permettrait à notre clientèle de bénéficier de ce service.

L'H. :
Et qu'en est-il de l'avenir du réseau Balladins ?
F. T. :
La problématique de Balladins est simple : la chaîne ne se développe plus depuis des années. Nous réfléchissons à l'avenir de la chaîne, et ce, en concertation et transparence avec les franchisés.

L'H. :
Grandir est un élément stratégique pour tout groupe hôtelier qui se respecte. Mais rénover également. Où en êtes-vous en la matière ?
F. T. :

Dans le secteur hôtelier, si vous ne rénovez pas vos établissements, c'est la mort assurée ! Je dois reconnaître que nous avons pris un peu de retard en la matière. Mais, les choses vont rentrer très vite dans l'ordre. D'ailleurs notre programme de rénovation est maintenant clairement établi. A la fin 2000, nous avions rénové quelque 80 unités Campanile, investissant entre 40 000 et 70 000 francs par chambre. Un rythme que nous allons maintenir au cours des prochaines années.
Ce sera ensuite au tour des Première Classe de subir une cure de 'jouvence'.

L'avenir de Balladins se fera en concentration avec les franchisés

L'H. :
Quelles sont vos ambitions dans le domaine de la restauration ?
F. T. :
Envergure détient aujourd'hui 32 unités Côte à Côte qui sont rentables. Il n'en demeure pas moins vrai qu'à cette taille nous ne bénéficions pas d'effet de chaîne. J'aimerais donc trouver des partenaires qui puissent nous aider à accélérer le développement de la chaîne pour porter le réseau à au moins 100 restaurants. Ce dossier devrait aboutir dans l'année ou au plus tard début 2002.


Envergure cherche un partenaire pour développer le concept Côte à Côte.

L'H. :
Envergure a été l'un des premiers groupes hôteliers français à se lancer sur Internet. Les nouvelles technologies sont-elles toujours à l'ordre du jour ?
F. T. :
En ce début de troisième millénaire, nous allons bien sûr poursuivre nos efforts dans ce domaine. Envergure va d'ailleurs disposer d'une nouvelle version Internet d'ici à quelques jours, avec moteur de recherche, accès direct à la liste des hôtels ayant des chambres disponibles, réservations en temps réel... Notre objectif dans le domaine est de doubler les réservations transitant par la Toile.

"Avec Kyriad, nous voulons créer une hôtellerie de proximité qui incarne l'équilibre parfait entre la garantie de la qualité et le charme de la diversité"


J'estime cependant que la fonction essentielle de cet outil technologique se limite à augmenter la notoriété du groupe en capitalisant sur l'ensemble des marques. n

Les 4 valeurs clés d'Envergure

Le sens de l'accueil
Le parti pris de la simplicité
La capacité d'empathie
L'esprit d'initiative

Répartition du nombre d'hôtels par type de gestion

Résultats commerciaux à fin 2000

Enseigne   TO 1999
en %
  TO 2000
en %
Variation
en points
RMC 1999
en francs
RMC 2000
en francs
Variation
en %
RevPar 1999
en francs
RevPar 2000
en francs
Variation
en %
Campanile   69,80 68,62 - 1,70   299,20   315,3 + 5,38 208,85 216,38 + 3,61
Première Classe   78,95 79,75 + 0,80   167,01   171,91 + 2,93 131,86 137,09 + 3,97
Bleu Marine   64,25 65,18 + 0,93   399,70   423,21 + 5,88 256,82 275,85 + 7,41
Clarine   61,47 57,91 - 3,56   285,18   304,60 + 6,81 175,31 176,41 + 0,63
Balladins   62,55 63,02 + 0,48   211,44   220,52 + 4,29 132,25 138,98 + 5,09
Climat de France   58,54 58,93 + 0,39   263,82   276,45 + 4,78 154,44 162,91 + 5,48
Nuit d'Hôtel   63,81 67,58 + 3,77   144,00   148,58 + 3,19 91,88 100,42 + 9,29
Kyriad* - 53,21 - -   297,14 - - 158,12 -
*Avec deux mois d'activité de la marque

Ouvertures prévues en 2001

Répartition du parc hôtelier
(au 31/12/2000)

Enseigne Nbre d'hôtels
Campanile 361
Première Classe 167
Bleu Marine 18
Clarine 14
Balladins 65
Climat de France 35
Nuit d'Hôtel 40
Kyriad* 166
*Contrats signés,
dont 143 prises d'effet
au 31/12/2000
Total 866

Evolution du volume d'affaires global/chiffres d'affaires consolidés
(en milliards de francs)

Année Volume d'affaires Chiffre d'affaires consolidé
1998

4,5

1,4

1999

5,6

1,7

2000

5,7

1,8


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L'HÔTELLERIE n° 2703 Magazine 1er Février 2001


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