m Propos recueillis par Nadine Lemoine
© Atelier Proust
L'Hôtellerie :
C'est à Marseille, en 1966, que vous avez fondé la Sodexho. Pourquoi avoir choisi la
restauration d'entreprise ?
Pierre Bellon :
Ma famille était dans le ravitaillement maritime depuis 1895. L'entreprise avait été
créée par mon grand-père. Mon père lui avait succédé. Puis en 1959, après HEC et
mon service dans la Marine, je suis rentré dans la petite entreprise familiale pour faire
plaisir à mon père. Au bout de quelques années, j'ai fait deux constatations : le
marché du ravitaillement maritime à Marseille est condamné à terme et j'ai envie de
créer mon entreprise. Donc, en 1966, j'ai démarré Sodexho à Marseille avec 100 000 F
et un premier restaurant d'entreprise.
Pourquoi la restauration d'entreprise ? Je voyais que c'était un métier qui,
contrairement à la restauration commerciale, nécessitait peu de capitaux et j'avais peu
d'argent ; je pensais que le marché avait un potentiel de développement mais j'étais
peu rassuré, car à l'époque, l'image de la restauration collective était mauvaise.
Alors, j'ai démarré avec l'idée qu'il fallait servir au personnel des entreprises des
repas bien meilleurs et améliorer la qualité. Jacques Borel avait démarré sept ans
avant moi. Je suis allé le trouver en lui disant : «Si vous faites quelque chose dans
le Midi, j'aimerais bien m'associer avec vous pour me lancer dans la restauration
d'entreprise.» Deux ans plus tard, j'apprends qu'il s'est associé à Marseille avec
l'un de nos concurrents dans le ravitaillement maritime (Marseille Alimentation). J'étais
surpris mais c'est ce qui m'a poussé à démarrer tout seul.
L'H. :
En 30 ans, la petite société s'est transformée en multinationale. Aviez-vous envisagé
dès le départ une telle réussite ?
P. B. :
Non, quand on crée une entreprise, on ne sait pas si on ne va pas faire faillite deux ans
après. Nous avons bâti Sodexho pierre par pierre. Après Marseille, je me suis
développé en Provence, très vite à Bordeaux, à Toulouse, Grenoble, Lyon puis à
Paris. Et quand j'ai vu qu'on était devenu national, j'ai commencé à attaquer
l'international. Mais pour moi, comme pour ceux qui ont travaillé avec moi depuis le
début, notre réussite était inimaginable. En fait, on a grandi avec l'entreprise. Au
fur et à mesure que vous faites des erreurs, vous apprenez et dès qu'on maîtrise une
étape, on peut passer à l'étape suivante. On a toujours fonctionné comme ça et on
continue.
L'H. :
Quelles sont les clefs de votre succès ?
P. B. :
Je pense qu'il y a quatre raisons principales. Premièrement, notre philosophie. Le rôle
de l'entreprise, c'est de satisfaire ses clients, c'est essayer de répondre aux attentes
de son personnel et aux demandes des actionnaires. A court terme, toutes ces parties
prenantes ont des intérêts contradictoires. Comment concilier des attentes aussi
différentes ? La croissance interne, car elle oblige à garder ses clients donc à les
satisfaire, mais elle permet aussi de sécuriser les emplois existants, d'en créer de
nouveaux et de favoriser la promotion interne ; quant aux actionnaires, ils préfèrent
«les valeurs de croissance» à des valeurs qui stagnent. Donc, dès le départ, j'ai
fait le pari fou que Sodexho serait une entreprise de croissance. J'ai fait partager cet
objectif à tous ceux qui ont rejoint l'entreprise et c'est en fait quand tout le monde
veut la croissance qu'elle se réalise.
La deuxième raison, c'est «le culte du client» qui se concrétise de deux façons :
conserver ceux que l'on a en misant sur un bon rapport qualité/prix et grâce à
l'innovation en trouver d'autres. On s'est aperçu très vite qu'il n'y avait pas que la
restauration d'entreprise, mais aussi la restauration scolaire, la restauration de santé,
la gestion des bases-vie, l'activité du chèque-restaurant. Et puis, on a cherché
d'autres clients géographiquement. Maintenant, on est dans 67 pays. Le raisonnement a
été simple : même si la France est la 4e puissance économique mondiale, elle ne
représente que 1 % de la population mondiale. Si aujourd'hui, on ne fait plus que 14 % de
notre chiffre d'affaires en France, c'est parce qu'on a compris que le potentiel était
considérable hors de France.
Troisième raison de notre développement : l'attachement aux hommes et aux femmes de
l'entreprise. Je sais que, pour beaucoup de gens, ce ne sont que des mots. Pas pour moi !
Dès que j'ai créé l'entreprise, j'ai compris que seul je ne pourrais rien faire et que
j'étais moi-même le principal frein au développement de l'entreprise. Alors j'ai
recruté des hommes et des femmes de valeur, meilleurs que moi. Aujourd'hui, ils dirigent
l'entreprise avec moi. Sodexho est une machine à créer des entrepreneurs.
La quatrième raison de notre succès, c'est la maîtrise financière du développement.
Si une entreprise ne se développe pas, elle mourra ou elle sera absorbée par une autre.
Mais si elle se développe trop vite, elle peut aussi faire faillite. Mon problème
c'était comment développer une entreprise avec 100 000 F tout en restant indépendant.
Il me fallait équilibrer le bas de bilan, c'est-à-dire, avoir toujours de l'argent dans
la caisse ; pour cela, nous avons demandé à nos clients de payer dans un délai plus
rapide que celui que nous exigions de nos fournisseurs. Et il me fallait une activité où
l'investissement soit faible. C'est le cas aujourd'hui puisqu'il représente environ 2 %
du chiffre d'affaires.
Volonté de croissance, culte du client, importance des ressources humaines, maîtrise
financière du développement sont les quatre clefs qui expliquent le succès de Sodexho.
Mais au cours de notre histoire, nous avons fait beaucoup d'erreurs et continuerons à en
faire. Aussi, notre réussite, c'est peut-être tout simplement que la somme de nos
succès est légèrement supérieure à la somme de nos échecs.
L'H. :
Quelles ont été les étapes décisives de votre développement ?
P. B. :
Il y a la première étape, de 1966 à 1970, où l'on passe du stade d'une entreprise
locale à une entreprise nationale. La deuxième étape a été l'internationalisation par
croissance interne. Et la troisième, à partir de 1995, que j'appelle la période
d'acquisitions-alliances. Certains pensent qu'une stratégie, cela s'élabore dans une
tour d'ivoire avec une équipe d'experts... pas du tout ! Notre stratégie
d'internationalisation a été basée sur l'observation sur le terrain de certains faits.
Le premier fait capital dans l'histoire de l'entreprise, c'est en 1970 ; je reçois un
coup de téléphone d'un Américain qui désire me rencontrer. C'était Bill Fishman,
président de la première entreprise mondiale de restauration collective et de
distribution automatique, Ara Services (Aramark). A l'époque, notre entreprise était
totalement inconnue et je ne comprenais pas comment cet Américain avait découvert notre
existence à Marseille. Il voulait nous racheter ; je ne voulais pas vendre mais je lui ai
dit : «Pour me décider, il faut qu'on vous connaisse, qu'on voie votre entreprise.»
On a passé dix jours là-bas. Tout était ouvert et à notre immense stupéfaction, alors
que je croyais que ce métier avait été inventé par des Français, on découvre, aux
Etats-Unis, une entreprise 200 fois plus grosse que la nôtre. On s'aperçoit aussi
qu'elle gère non seulement des restaurants d'entreprises mais aussi des restaurants
scolaires et des systèmes de restauration hospitaliers.
Ce voyage a eu trois conséquences majeures sur le développement de l'entreprise. La
première, avec Rémi Baudin aujourd'hui vice-président du conseil d'administration, nous
revenions avec une valise bourrée de check-lists, de procédures, de photos et d'idées.
La deuxième, ayant vu la taille d'Ara, nous avons compris que le potentiel du marché de
la restauration collective dans le monde était considérable et que nous devions nous
concentrer sur cette activité. Enfin, nous nous sommes dit que quand les entreprises
américaines débarqueraient en Europe avec d'énormes moyens, elles allaient nous
écraser ; alors ma conclusion était simple : nous développer le plus vite possible et
partout où ne sont pas les Américains. Nous avons démarré en Belgique, en Espagne, en
Italie et progressivement nous nous sommes implantés dans toute l'Europe ; nous avons
démarré au Brésil puis nous nous sommes implantés dans presque tous les pays
d'Amérique du Sud.
Deuxième événement qui a eu une très grande importance dans notre internationalisation
: fin 1973, le premier choc pétrolier.
Le prix du pétrole ayant triplé, je me suis dit : «C'est une opportunité
exceptionnelle» ; les pays producteurs de pétrole sont devenus très riches, les
grands chantiers se sont multipliés ; nous avons suivi les grandes entreprises
pétrolières et de travaux publics en nous implantant dans les pays du Moyen-Orient et
d'Afrique producteurs de pétrole. C'est ainsi que l'on est devenu n° 1 mondial de la
gestion des bases-vie sur les grands chantiers à terre ou en mer.
Troisième fait : les chèques-restaurant. Nous avions compris que c'était un service
complémentaire offert au personnel des entreprises qui n'avaient pas leur restaurant.
Jacques Borel a perdu de l'argent pendant plus de dix ans dans cette activité ; je l'ai
observé et quand il a commencé à équilibrer, j'ai été sûr que l'activité était
rentable ; nous nous sommes lancés et aujourd'hui, nos chèques et cartes de services
Sodexho sont utilisés dans 26 pays et représentent une part significative de nos
résultats.
L'H. :
Quelle a été la troisième étape de votre développement que vous appelez
acquisitions-alliances ?
P. B. :
Début 90, essentiellement par croissance interne nous étions devenus le 4e groupe
mondial de restauration collective derrière deux Américains et un Britannique. Nous
étions inexistants sur le marché britannique et le marché des pays nordiques. Le groupe
Forte décide de se dessaisir de sa filiale Gardner Merchant, n° 1 britannique de la
restauration collective, pour se concentrer sur ses activités hôtelières.
Nous n'avions pas le choix : c'était les Américains ou nous. Nous avons foncé car sans
cela nous aurions été définitivement absents du marché britannique. Quelques mois plus
tard, fin 1995, une nouvelle opportunité se présente, Partena, n° 1 de la restauration
collective dans les pays nordiques. Même scénario : c'est nous ou l'un de nos trois
concurrents mondiaux. Nous avons pris de nouveaux risques en saisissant cette occasion
exceptionnelle. Récemment le groupe Marriott, comme Forte, voulait se concentrer sur son
métier de base, l'hôtellerie. Sa division Marriott Management Services, spécialisée
dans la restauration collective, avait un chiffre d'affaires en Amérique du Nord quatre
fois supérieur au nôtre. Nous avons fusionné nos activités, en créant le 27 mars 1998
Sodexho Marriott Services coté au New York Stock Exchange dont Sodexho Alliance détient
48,4%, la famille Marriott 9 %, le reste étant dans le public. Ainsi, nous sommes devenus
le n° 1 américain de la restauration collective et avons renforcé notre leadership
mondial.
L'H. :
Le marché de la restauration collective est-il encore un secteur porteur ? Quelles sont
les perspectives ?
P. B. :
C'est toujours un marché porteur car il reste un potentiel très important. Je parle
souvent de potentiel théoriquement disponible parce que dans le secteur public et dans
les hôpitaux il y a de très gros freins à l'externalisation des services. L'évolution
sera lente mais à partir du moment où nous offrons un meilleur service à un meilleur
prix, elle est inévitable...
Nous évaluons à 1 015 milliards le marché mondial de la restauration collective. 31 %
de ce marché est sous-traité aux sociétés de restauration. Le marché disponible est
donc d'environ 700 milliards de francs. Les segments de clientèle les plus porteurs sont
la restauration des établissements de santé et d'éducation. Par ailleurs, depuis
plusieurs années, nous développons pour nos clients d'autres services que la
restauration tels que le nettoyage, la blanchisserie, la sécurité, l'entretien des
espaces verts, la maintenance technique. J'estime que le potentiel de développement de
ces services est au moins deux fois supérieur à celui de la restauration. Donc nos
perspectives à long terme sont bonnes.
L'H. :
Avec Sodexho Prestige, vous intervenez dans le secteur de la gastronomie. Pourquoi cette
diversification ? Est-ce important en termes d'image de l'entreprise ?
P.B. :
Depuis sa création, Sodexho a été amené à faire de la restauration haut de gamme.
L'image de la restauration collective ne correspond pas à la réalité. Ce métier est
très complet car nous arrivons à faire pour une même entreprise, de la distribution
automatique, du self-service, des clubs de direction et des tables de présidents. Ce qui
est peu connu du public c'est qu'on est capable de faire de la très grande gastronomie.
Par exemple, si nous établissions le livre d'or de la Sodexho, y figureraient les plus
grandes célébrités mondiales telles que le général de Gaulle, Ronald Reagan, Nelson
Mandela...
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Depuis 1993, Marc Veyrat accueille chez lui, à l'Auberge de l'Eridan à
Veyrier-du-Lac, en Haute-Savoie, les chefs de la Sodexho pour des cours de
perfectionnement.
L'H. :
Depuis 1993, Marc Veyrat anime l'école des chefs de Sodexho ; en quoi consiste son action
?
P. B. :
Lorsqu'en 1993, nous avons signé un partenariat avec Marc Veyrat, c'est parce que nous
partagions une même philosophie : la cuisine de tous les jours est la base de la
gastronomie. Nous avons d'abord travaillé avec Marc sur le perfectionnement des chefs de
Sodexho. Chaque année quinze d'entre eux sont formés à l'Auberge de l'Eridan. Ils
apprennent des techniques, mais surtout ils développent leur créativité qu'ils mettent
en œuvre pour nos clients à leur retour. Cette formation est clôturée par un
concours sanctionné par un jury composé des grands chefs, Pierre Gagnaire et Olivier
Roellinger cette année.
Avec Marc Veyrat nous avons ensuite créé le Club des Toques Sodexho qui rassemble les
chefs les plus créatifs. Ils sont de véritables ambassadeurs de Sodexho, en organisant
par exemple nos événements de prestige. Nous réfléchissons avec Marc Veyrat au
développement d'actions similaires à l'étranger avec de grands chefs nationaux.
En Angleterre, Gary Rhodes, célèbre chef anglais, forme déjà nos chefs et joue un
rôle de même nature. En Belgique, nous démarrons avec Yves Mattagne, 2 étoiles au
Michelin, grand chef de l'Hôtel Radisson à Bruxelles.
L'H. :
N'avez-vous jamais pensé à investir dans la restauration commerciale ?
P. B. :
Oui j'y ai pensé. Mais comme on ne peut pas tout faire et compte tenu du potentiel que
représentait le marché de la restauration collective, nous avons préféré nous
concentrer sur notre métier de base. Un jour, au Club Med, j'ai rencontré Patrick
Derdérian. Je lui ai dit que je rêvais de créer un fast-food à la française. Il m'a
dit : «moi aussi». On a créé ensemble Oh!..Poivrier!. C'est lui l'inventeur du
concept, de la décoration, de la carte ; il m'a appris ce qu'était la restauration
commerciale où j'avais eu quelques expériences malheureuses. Aujourd'hui, Oh!..Poivrier!
a fait l'objet d'un rachat entrepris par ses salariés (RES) mais nous en sommes le
principal actionnaire.
La restauration collective se rapproche de plus en plus de la restauration commerciale. De
façon à nous adapter aux besoins des consommateurs, on fait des études sociologiques
sur leur comportement face à l'offre de restauration dans les pays riches. C'est ce qu'on
appelle le customer profiling. On s'est aperçu qu'il y avait des familles : les
traditionnels, les exotiques, les branchés et les fondamentaux. Et avant de répondre à
une offre, on détermine quel est le profil de la clientèle sur un site déterminé. Il
est facile de comprendre que si une usine s'installe dans une zone agricole, vous
trouverez plus de fondamentaux que de «branchés». A partir de là, on a inventé des
concepts de restauration qui correspondent aux quatre profils principaux que j'ai
mentionnés. Pour faire évoluer notre métier, on s'inspire de plus en plus de la
restauration commerciale.
L'H. :
Quelle est votre politique concernant la promotion interne ?
P. B. :
La promotion interne est la politique du groupe depuis sa création. Les gens qui dirigent
avec moi ont en moyenne 20 ans d'entreprise. Aujourd'hui encore, en France, pour les
gérants comme pour les responsables de secteur qui supervisent environ 15 restaurants, la
moitié des postes est pourvue par promotion interne.
L'H. :
La formation est-elle l'une de vos priorités ?
P. B. :
Oui, le perfectionnement est essentiel dans le groupe aussi bien pour nous adapter à
l'évolution des besoins de nos convives que pour améliorer notre compétitivité face à
la concurrence. Le rôle de nos patrons de restaurant a évolué. Dans les années 60, ils
se concentraient sur la préparation des repas ; on en a fait des gestionnaires. Il faut
qu'ils deviennent des commerçants, d'où nos besoins considérables en formation. Autre
exemple : depuis dix ans maintenant, on a créé Sodexho Management Institut. C'est un
centre de perfectionnement pour les principaux dirigeants de l'entreprise. Sodexho compte
aujourd'hui 800 cadres dirigeants (200 en 1994) de 40 nationalités différentes. Nous
allons porter la capacité de formation de Sodexho Management Institut de 100 à 500
stagiaires. On dépense plus de 4 % de la masse salariale en formation. On considère que
le perfectionnement est une arme stratégique prioritaire pour l'entreprise.
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Avec Sodexho Prestige, le groupe assure des prestations haut de gamme.
L'H. :
Au sein du Medef, est-on conscient de la difficulté d'application de la réduction du
temps de travail ? Etes-vous partisan des 35 heures ?
P. B. :
On est parfaitement conscient au Medef des difficultés d'application de la réduction du
temps de travail, en particulier dans les petites et moyennes entreprises et dans le
secteur de l'hôtellerie-restauration. Depuis le début, j'ai dit clairement que je
n'étais pas partisan des 35 heures. Sur le plan général, je fais quelques remarques :
premièrement, dans le débat sur les 35 heures comme d'ailleurs dans tout débat sur
l'entreprise, je n'ai jamais entendu un homme politique, un ministre ou un haut
fonctionnaire prononcer le mot client. Or, l'utilité sociale de l'entreprise c'est
d'abord de satisfaire ses clients. Tous les économistes s'accordent à dire que le
pouvoir des clients et des consommateurs ne fera qu'augmenter dans une compétition
nationale ou mondiale qui s'accélère ; les clients ont un droit de vie ou de mort sur
l'entreprise.
Deuxièmement, on nous a fait croire que les 35 heures et le partage du travail
créeraient beaucoup d'emplois et les partis politiques, qu'ils soient de droite ou de
gauche, les économistes, les syndicats, le personnel, personne n'y croit plus.
Troisièmement, le projet était qu'en créant des emplois nouveaux, on abaisserait les
charges des entreprises. En réalité, cette loi entraîne une hausse des coûts
salariaux. Comment financer ?... En augmentant les charges des entreprises ! Or nous avons
déjà l'un des taux de prélèvements les plus élevés du monde.
Enfin, cette loi va affaiblir la compétitivité des entreprises françaises ; toutes les
études qu'elles émanent de l'OCDE, du FMI ou de l'IMD montrent que celle-ci s'est
dégradée et, depuis 6 ans, nous sommes passés du 12e au 21e rang de la compétitivité
mondiale.
Concernant Sodexho France, nous avons signé un accord avec les organisations syndicales
sur la réduction du temps de travail, mais il est subordonné à la conclusion d'une
convention avec l'Etat et il deviendrait caduc si les aides prévues n'étaient pas
obtenues. Il est donc évident que dans les petites entreprises d'hôtellerie et de
restauration, on ne voie pas comment appliquer la loi. D'ailleurs, je connais déjà un
certain nombre de restaurateurs qui ont vendu leur fonds de commerce à cause des risques
qu'entraîne cette loi.
L'H. :
En l'an 2000, vous fêterez vos 70 ans. Avez-vous envie de prendre votre retraite ?
P. B. :
Dès que l'entreprise a commencé à grandir, j'ai été préoccupé par ma succession en
tant que dirigeant. A court terme, je n'ai pas l'intention de prendre ma retraite dans la
mesure où je continue à apporter quelque chose à l'entreprise. Mon successeur est
désigné. Pour le choisir, j'y ai travaillé avec un comité de quatre membres du conseil
d'administration. Bien entendu, j'annoncerai le nom de mon successeur le moment venu.
L'H. :
Originaire de Marseille, vous semblez très attaché à vos racines ?
P. B. :
Effectivement, je suis né à Marseille ainsi que ma femme et tous mes enfants. C'est là
que se trouvent mes racines et mon cœur. C'est une ville et une région
extraordinaires que la France et le monde redécouvrent puisque nous fêtons son 26e
centenaire. Carthage et Tyr ont disparu mais Marseille existe toujours et ceci grâce à
deux caractéristiques majeures : notre ville a eu dans son histoire, comme la mer qui
l'entoure, des creux et des vagues, mais grâce au génie des Marseillais, elle en est
toujours ressortie plus forte. Deuxièmement, depuis les Phéniciens, notre capacité à
intégrer des races, des religions et des nationalités différentes, non seulement du
pourtour de la Méditerranée mais aussi d'Afrique et d'Asie. La coexistence de ces
différentes communautés s'y passe mieux qu'ailleurs.
Notre tempérament excessif et passionné fait que Marseille est souvent décriée. Nous
méritons beaucoup mieux que la réputation que l'on nous fait ! Quand je vante lors de
mes voyages sur les cinq continents les mérites de Marseille, je ne suis pas mécontent
de raconter l'aventure de Sodexho qui prouve qu'il y a chez nous de vraies «histoires
marseillaises» et qui prouve aussi qu'à Marseille il y a des gens qui travaillent et qui
ont conquis le monde. n
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Le Club des Toques Sodexho rassemble les chefs les plus créatifs.
Sodexho en chiffresChiffre d'affaires 97 milliards
de francs (1) (1) Estimation au 31 août 1999 au taux de change du 1er septembre 1996. |
L'HÔTELLERIE n° 2634 Magazine 7 Octobre 1999
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