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Patrick Henriroux

Les secrets du sauvetage de La Pyramide

Doublement étoilé au guide Michelin depuis 1992, chef de l'année pour Gault Millau en 1995 : la trajectoire était limpide pour Patrick Henriroux. Pourtant, avec un dépôt de bilan en mars 1995, tout a failli basculer pour le talentueux chef de La Pyramide-Fernand Point à Vienne (Isère). Trois ans plus tard, tout est enfin rentré dans l'ordre. A tout juste quarante ans - il les aura le 20 novembre -, Patrick Henriroux a racheté avec Pascale sa femme, un établissement qui va trouver tout naturellement sa place dans la chaîne des Relais & Châteaux.
Histoire d'un sauvetage...

Propos recueillis par Jean-François Mesplède

L'Hôtellerie :
Vous n'aviez aucune attache dans la région et à la Ferme de Mougins, votre talent était reconnu par une étoile au Michelin. Qu'est-ce qui vous a incité à vous installer à Vienne, dans un établissement à la solide réputation ?
Patrick Henriroux :
C'est un concours de circonstance. En 1988, j'avais demandé au propriétaire de la Ferme de m'investir dans l'exploitation. Ce n'était pas possible et j'ai eu envie de partir pour être chez moi. Mon ami Jacques Chibois m'a présenté à Dominique Bouillon qui venait de racheter La Pyramide et cherchait quelqu'un. Parce que tout cela me paraissait énorme et que je ne me sentais pas capable de tenir un tel établissement, j'ai d'abord refusé. Ensuite, comme personne n'en voulait et séduit par le charisme d'un homme qui incarnait l'ambition et la réussite, je me suis laissé convaincre. Je suis donc devenu directeur salarié, sans statut de gérant, ni intéressement à l'affaire.

L'H. :
Aviez-vous le sentiment que le pari était osé ?
P. H. :
Totalement. Même si le restaurant était fermé depuis dix-huit mois et avait perdu sa crédibilité et sa clientèle, je n'ignorais pas que Point restait un nom prestigieux. Et puis à l'époque, s'imposer en gastronomie avec un partenaire investisseur n'était pas très bien vu... et laissait cours aux rumeurs. Lorsqu'avec Pascale nous sommes arrivés, je crois que nous n'avions pas totalement mesuré l'ampleur de la tâche qui nous attendait. Quand nous avons démarré, c'est un peu comme si nous étions au-dessus des falaises d'Etretat, dans le vide et sans savoir si nous avions un parachute ! Finalement c'était une bonne chose car, quittant Mougins en mai pour ouvrir cinq semaines plus tard, nous n'avons pas eu le temps d'avoir peur.

L'H. :
Et la réussite est arrivée assez vite...
P. H. :
Même si personne ne savait qui nous étions, tous les gens attendaient cette réouverture. Par curiosité le public nous a donc suivis, mais a été décontenancé par cette... nouvelle maison. Les anciens clients ne retrouvaient pas le cadre qu'ils avaient connu et j'ai sans doute eu tort de faire tout de suite une moitié de la carte Point et l'autre moitié Henriroux. Les gens n'ont rien compris. Alors j'ai très vite décidé de faire ce que j'aimais et que je pensais bien pour la maison, en prenant soin d'expliquer ma démarche aux clients. Ma philosophie, qui n'a pas varié depuis, était de travailler sans oublier, d'être au goût du jour. Tout s'est alors enchaîné et comme le propriétaire avait eu l'intelligence de prendre une bonne attachée de presse (NDLR : Yanou Collard), je me suis vite trouvé sous les feux de la rampe journalistique...

L'H. :
Pourtant en 1995, vos vacances de février ont été salement gâchées !
P. H. :
C'est le moins que l'on puisse dire, puisque j'ai appris dans le journal la liquidation personnelle de Dominique Bouillon avec tout ce que cela impliquait pour La Pyramide ! Je suis rentré d'urgence à Vienne où j'ai rencontré mon comptable et mon banquier. La direction générale du Crédit Lyonnais lui avait demandé de nous couper les vivres et il a refusé un nantissement sur la cave qui aurait permis de sauver l'entreprise. Vu la situation, je n'avais pas d'autre solution que de déposer le bilan pour nous dégager juridiquement du propriétaire...

L'H. :
Et vous avez obtenu un an de sursis...
P. H. :
Exactement, parce que l'exploitation du fonds de commerce était saine. J'ai appelé tous mes fournisseurs pour qu'ils soient les premiers informés de la situation exacte. Sur 102, hormis 3 qui ont mal réagi... et ne sont plus aujourd'hui mes fournisseurs, tous ont compris le problème.
De même dès son retour de vacances puisque nous étions en fermeture annuelle, j'ai rassemblé le personnel pour lui apprendre la nouvelle. J'ai expliqué que si certains voulaient nous quitter, je ne pourrais pas leur en vouloir : tous ont choisi de rester !

L'H. :
C'était pourtant une période difficile pour la restauration avec les difficultés de Veyrat et de Gagnaire et des soucis pour quelques-uns de vos voisins lyonnais. Le plus dur commençait donc...
P. H. :
Nous avons toujours pensé que seul le travail nous permettrait de redresser la situation. Les clients nous ont immédiatement soutenus et, après concertation avec le personnel sur le meilleur moyen d'augmenter le chiffre d'affaires, nous avons choisi d'ouvrir tous les jours. En 1995, avec le même effectif, les salariés ont donc accepté de travailler davantage !
Nous avons choisi de conserver les mêmes prix de menus (NDLR : 400 et 500 francs), mais de gagner encore en qualité. Culinairement, et même si la pression m'a parfois fait douter, je n'ai jamais baissé les bras parce que je savais que l'équipe était derrière moi. Les Viennois aussi nous soutenaient, ainsi que notre environnement juridique et comptable. A la fin de l'année, alors que Gault Millau m'avait désigné «chef de l'année», le chiffre d'affaires avait augmenté de 10 %, tandis que je craignais une baisse de 20 %.

L'H. :
Et après un nouveau sursis, vous vous êtes retrouvé face au mur...
P. H. :
Je savais que huit mois supplémentaires constituaient l'échéance maximum. Le propriétaire du Beau Rivage à Condrieu avait fait une proposition de rachat. J'ai fait de même car je m'étais attaché à cette maison et je ne voulais pas avoir travaillé six ans pour rien ! Quatre grandes banques lyonnaises ont refusé mon projet de reprise... alors que le Crédit Agricole de Vienne l'a accepté en le finançant à 100 %. Après la décision du tribunal de commerce, Pascale et moi sommes donc devenus propriétaires de l'exploitation. Nous sommes passés à 10 heures du matin et nous avons connu la décision à 17 heures ! Il y avait tellement d'enjeux que nous avions du mal à réaliser ce que tout cela représentait.

L'H. :
Est-il difficile de passer du statut de salarié à celui de patron ?
P. H. :
Nous n'avons jamais considéré que nous changions de statut social et nous n'avons pas changé notre politique d'approche des clients ou du personnel ! Le point positif était surtout d'être passé à travers un dépôt de bilan... ce qui fut une formation extraordinaire en gestion et management. Nous avons vécu tous les problèmes en direct sur le terrain, en gérant tous les jours des situations délicates et sans avoir droit à la moindre dette. Je peux vous assurer que de tels moments difficiles où l'on touche parfois le fond du désespoir, sont très formateurs. Avec Pascale nous sommes toujours restés en phase et dans l'obligation de nous transcender. Chacun voulant prouver qu'on pouvait y arriver, nous avons déployé une énergie que l'on ne se connaissait pas.

L'H. :
Avez-vous le sentiment d'avoir remporté une victoire ?
P. H. :
Si victoire il y a, c'est celle de toute une équipe qui a cru au produit et l'a défendu comme si c'était le sien (1). Je n'ai jamais rien caché à personne et j'ai toujours travaillé en pleine transparence.

L'H. :
Pensez-vous que c'est le secret de votre réussite ?
P. H. :
Secret ? Je ne sais pas. Je n'ai eu qu'un seul langage : celui de la vérité avec les fournisseurs, les clients et le personnel.
La réussite, c'est un tout : un langage de transparence, la confiance du personnel, l'appui d'une banque locale et le soutien de la clientèle de Vienne. J'ai découvert une autre manière de gérer une maison, dans la réflexion et la concertation. Avec les personnes les plus importantes de la maison, les décisions sont toujours collégiales. Je veux mettre en place un système qui leur permette de participer au résultat de l'établissement... même si ce n'est pas encore ce que l'on attend (2). Aujourd'hui, et même si l'affaire se porte bien, nous voulons rester prudents... mais nous savons que le gros de l'orage est passé.

(1) L'effectif actuel est de 41 personnes et la masse salariale représente 43 % des charges de l'entreprise. Depuis le 6 octobre 1998, le restaurant est fermé le mardi et le mercredi. Cette fermeture de deux jours permet d'économiser trois postes mais, l'hôtel étant ouvert 7/7, oblige à embaucher une personne supplémentaire en réception.

(2) Christian Allandrieu, directeur de salle ; Jean-Claude Ruet, chef sommelier ; Christian Née, chef cuisinier secondé par Frédéric Thomassier, Jean-Marie Auboine, chef pâtissier, font partie de ces «piliers» rémunérés sur une partie du résultat net (l'équivalent d'un treizième mois) et, à l'avenir sur les marges.

 
«Ma philosphie, qui n'a pas varié, était de travailler sans oublier d'être au goût du jour.»

A l'accueil, sourire de rigueur.

 
«Un établissement qui va trouver tout naturellement sa place dans la chaîne des Relais & Château.»

«Si victoire il y a, c'est celle de toute l'équipe.

Une salle de restaurant construite sur le jardin de Roses de Mado Point.

L'HÔTELLERIE n° 2586 Magazine 05 Novembre 1998