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	du 16 septembre 2004	HÉBERGEMENT

< À L'AÉROPORT MARSEILLE-PROVENCE

Best Western ne connaît pas la crise

Comment exister et grandir dans un contexte économique difficile et le quasi-monopole du groupe Accor sur la zone aéroportuaire ? Les réponses sont sans ambiguïtés. Il faut diversifier la clientèle, fidéliser le personnel et améliorer le produit par des investissements réguliers.

Une politique d'investissements
Olivier Carrubba : "Notre prix moyen est très inférieur à celui de la concurrence et nos augmentations progressives de prix sont le corollaire de nos investissements réguliers et de l'amélioration permanente du produit." Et de citer les 200 000 e investis en 2003 pour rénover les salles de séminaire, la terrasse, l'équipement en Wi-Fi et le plan triennal 2004-2007 pour l'amélioration des salles de bains et du mobilier (6 000 e par chambre). Deuxième élément explicatif, la diversification de la clientèle vers des segments tirés vers le haut. "La dénonciation du contrat de 2 compagnies aériennes a permis de récupérer une dizaine de chambres vendues plus cher." Du coup, la part du CA réalisé par les compagnies aériennes sous contrat est passée de 25,60 % à 21,55 % entre 2003 et le premier semestre 2004. Dans le même temps, le CA généré par la centrale de réservations est passé de 10,98 % à 13,56 %, l'enseigne Best Western apportant une meilleure visibilité sur Internet.

Fidéliser le personnel
Dernier volet, la fidélisation du personnel. Selon Olivier Carrubba "80 % des salariés sont là depuis plus de 3 ans et 50 % depuis plus de 10 ans." Dominique Tian ajoute : "L'horreur c'est le turn-over. Si nous voulons garder nos collaborateurs, il faut qu'ils soient contents de venir travailler et, donc, qu'ils soient intéressés à l'évolution du CA. Payer peu, c'est une vision à court terme." Depuis 1998, un accord d'intéressement, renouvelé en mars 2004, équivaut à un 13e, voire un 14e mois de salaire : 1 295 e en 2003 pour un salarié à plein-temps et 945 e Û pour le 1er semestre 2004. Il faut ajouter une prime d'objectif pour les services en contact avec la clientèle et pour la cuisine un intéressement au CA et à la gestion du ratio marchandise. Un exemple : quand l'hôtel est complet, le prix moyen de la soirée est partagé entre les personnes présentes. Commentaire d'Olivier Carrubba : "Ce système rend nos salariés plus performants lors de la vente des chambres au téléphone." Dominique Tian conclut : "L'intéressement change la nature des relations de travail. Les salariés se sentent impliqués dans la gestion de l'établissement. Il faut aussi qu'ils acceptent de gagner moins si l'hôtel gagne moins. Autre changement : la direction peut être remise en cause dans ses choix."
D. Fonsèque zzz36v

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L'Hôtellerie Restauration n° 2890 Hebdo 16 septembre 2004 Copyright © - REPRODUCTION INTERDITE