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	du 8 avril 2004	CONJONCTURE

André Lacire, président-directeur général, et James Blomfield, directeur du développement Imagine (promotion immobilière hôtellerie et loisirs)

La patience est la qualité première du promoteur immobilier : patience pour négocier un montant de charge foncière ne pénalisant pas la faisabilité du projet, patience dans la recherche d'investisseurs qui, trop souvent, méconnaissent le potentiel des investissements hôteliers.

PKF : Quelles sont les grandes évolutions du développement hôtelier ces dernières années ?
A. L. & J. B. : Aujourd'hui, les groupes hôteliers internationaux investissent peu car cela alourdit leur bilan et dégrade leur ratio dettes/fonds propres. De plus, pour leurs actionnaires, le métier des chaînes hôtelières relève avant tout de la prestation de services : en dehors d'implantations prestigieuses ou stratégiques (sur des destinations émergentes tels les pays de l'Est, par exemple), le développement se fait donc davantage par le biais de contrats de gestion et de baux dont la durée de garantie est de plus en plus courte. Cette dernière tendance est d'ailleurs parfois en contradiction avec les attentes des investisseurs, qui préfèrent des engagements locatifs sur une longue période car un hôtel est un produit très spécifique et monovalent dans sa destination. Disposer d'une enseigne forte (groupe international) reste toutefois un atout indéniable pour un investisseur, car une chaîne permet de maximiser le chiffre d'affaires.
Quant aux investisseurs, ils recherchent évidemment de bons rendements, ce qui est rarement garanti par les opérateurs dans les contrats de gestion types. Seuls des sites à caractère stratégique permettent d'obtenir des concessions de la part des chaînes. Une autre problématique réside dans les conditions de sortie et la durée du contrat : si l'investisseur a tout intérêt à limiter les contraintes en matière de sortie de contrat (dans la perspective d'une cession libre d'enseigne), ceci ne favorise pas la négociation de garantie par les opérateurs. Enfin, pour certains investisseurs (beaucoup plus rares), les retours sur investissement ne constituent pas une priorité lorsque le produit est un bijou. Le patrimoine est alors un investissement de prestige et ne répond pas à une logique de rentabilité.  

PKF : Comment passe-t-on du projet à sa concrétisation ?
A. L. & J. B. : Généralement, la réflexion sur un projet démarre lorsqu'un opérateur hôtelier manifeste son intérêt pour un site. Une étude de marché indépendante est alors nécessaire, non seulement pour étudier la faisabilité du projet, mais aussi pour disposer d'une présentation détaillée lors de la recherche d'investisseurs.
Tout cela semble assez simple, et pourtant je ne conseille à personne le métier de promoteur immobilier spécialisé dans l'hôtellerie ! En effet, il faut souvent plusieurs années (parfois 10 ans) avant de poser la première pierre d'un hôtel... Les développements hôteliers, compte tenu de leurs spécificités, nécessitent souvent une modification des règlements d'urbanisme, qu'il faut négocier auprès des collectivités locales. En outre, bon nombre de projets se heurtent à une charge foncière trop élevée ; c'est pourquoi la plupart des sites potentiels identifiés appartiennent à des partenaires publics ou, s'il s'agit de terrains privés, ont une destination exclusivement hôtelière au Plan local d'urbanisme. Lorsqu'il a le choix, un propriétaire privé obtient en effet des propositions plus avantageuses pour d'autres types de projets (programmes de bureaux, par exemple). Avec les collectivités locales, il est en revanche possible de négocier des niveaux de charge foncière acceptables pour un hôtel, lorsque celui-ci s'intègre dans une stratégie de développement économique et/ou touristique. Par exemple, une ville qui souhaite accroître l'activité de son palais des congrès doit nécessairement se doter d'établissements 3 ou 4 étoiles de capacité relativement importante. Or, les investisseurs sont frileux sur ces marchés encore vierges. Pour les attirer, et au regard des retombées que génère directement ou indirectement un hôtel, il peut dès lors être judicieux pour la municipalité de faciliter le montage d'un projet en limitant la charge foncière. Le rôle du promoteur est alors de démontrer aux acteurs locaux l'intérêt du projet dans leur politique de développement. Cette démarche prend du temps car le soutien public à des projets hôteliers, a fortiori haut de gamme, n'est pas spontané.

PKF : Vous allez décourager les investisseurs !
A. L. & J.B. : Non, car les investisseurs qui connaissent l'industrie hôtelière savent que c'est un secteur qui peut s'avérer très rentable. D'abord, contrairement à un immeuble de bureaux, un hôtel n'est jamais totalement inoccupé. De plus, certains contrats de gestion permettent d'optimiser considérablement la rentabilité. Il est important de préciser, au passage, que la rentabilité affichée par un projet est nette, puisqu'en hôtellerie, les rénovations hors gros œuvre sont assurées par le locataire grâce aux provisions pour renouvellement (FF&E). Enfin, l'achat d'un produit neuf permet à un investisseur, après quelques années, de revendre non seulement des murs mais aussi un fonds de commerce.
A ce sujet, nous constatons d'ailleurs que les étrangers (notamment les Anglo-Saxons) ignorent de moins en moins la notion de fonds de commerce et la valeur de celui-ci, même s'ils comprennent parfois difficilement pourquoi les murs et le fonds de commerce sont des éléments distincts en France.

PKF : En tant que promoteur, vous ne réalisez jamais de projets avant d'avoir trouvé un opérateur ?
A. L. & J. B. : Ce type de développement est très limité, d'abord parce qu'il demande des fonds propres considérables, ensuite et surtout en raison de la spécificité du produit : l'hôtel est un outil qui doit convenir à l'utilisateur final, lequel a généralement des exigences très précises. C'est en particulier le cas des chaînes internationales, dont les produits sont standardisés de façon plus ou moins précise. Le développement 'en blanc' est donc risqué car il peut ralentir considérablement la recherche d'opérateur, et surtout générer des surcoûts liés à des travaux supplémentaires et à des frais de portage de projet ; il est limité à des sites très stratégiques sur lesquels de nombreux opérateurs recherchent des opportunités.

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