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	du 8 avril 2004	CONJONCTURE

Christian Karaoglanian, directeur général du développement hôtelier, et Jean Luchet, vice-président direction des financements du patrimoine Accor

Un grand groupe hôtelier international peut difficilement satisfaire ses ambitions en termes de développement en restant seul. Toutefois, les spécificités du secteur et la dimension affective que revêt parfois l'investissement hôtelier nécessitent d'être patient dans la recherche de nouveaux partenaires. Sur de nouveaux marchés, en particulier, la renommée du groupe Accor ne le dispense pas de faire ses preuves pour convaincre des investisseurs.

PKF : De nos jours, est-il envisageable pour un groupe hôtelier d'être propriétaire de tous ses murs ?
Accor : A l'origine, nous voulions conserver le contrôle de notre parc immobilier, mais nous avons réalisé que maintenir notre objectif de développement de 30 000 nouvelles chambres chaque année nécessitait de rechercher de nouveaux modes d'expansion - par le biais de contrats de gestion, de baux, de contrats de franchise ou encore de participations dans des groupes hôteliers locaux. L'hôtellerie en propriété est une industrie fortement 'capital intensive' et nous ne disposons pas d'un volume de capitaux propres suffisant pour nous développer aussi rapidement que nous le souhaiterions en étant toujours propriétaires ; nous n'avons pas encore trouvé d'équivalent européen du REIT américain prêt à suivre ce rythme.
Les temps ont changé : dans les années 70 et jusqu'au milieu des années 80, il était plus facile d'investir dans l'immobilier hôtelier, l'inflation était à 2 chiffres et les taux d'intérêt souvent inférieurs à l'inflation ; la hausse des prix de l'hôtellerie plus rapide que l'inflation réduisait l'endettement très rapidement. Aujourd'hui, avec 2 % d'inflation et des taux d'intérêt de l'ordre de 5 % à 6 %, le modèle économique a fondamentalement changé et ne permet plus aux opérateurs hôteliers de maîtriser totalement leur immobilier. Les investissements immobiliers génèrent un retour, hors impact plus-value sur capital investi (ROCE) de 6 à 10 % dans l'hôtellerie milieu et haut de gamme alors que nos actionnaires attendent plus, notre objectif étant un ROCE de l'ordre de 15 %. Seule l'hôtellerie économique permet, pour les bons projets et avec des marques fortes, d'atteindre ces niveaux (en propriété).  

PKF : Les groupes hôteliers étrangers opèrent-ils de la même façon ?
Accor : Nous pouvons comparer cette stratégie avec ce qui se passait auparavant au Royaume-Uni : jusqu'à très récemment, des groupes tels que Hilton, Stakis et Forte préféraient être propriétaires à 100 % mais, depuis peu, ils ont adopté des stratégies plus en ligne avec la nôtre. Cette tendance est visible dans l'augmentation des sale and lease backs ; les groupes hôteliers ont ainsi pris conscience qu'il n'était pas nécessaire de posséder les murs pour exploiter efficacement un hôtel. Le fait que les actifs hôteliers connaissent (ou connaissaient) très peu de mouvements au Royaume-Uni explique probablement pourquoi les groupes hôteliers sont traditionnellement sous-évalués en Bourse par rapport à leur valeur d'actif supposée.
De l'autre côté de l'Atlantique, la situation est radicalement différente : aux Etats-Unis, les métiers de gestionnaire, de franchiseur et d'investisseur sont complètement indépendants, ce qui n'est pas le cas en France, où une entreprise peut occuper les 3 fonctions. Cela signifie aussi que bien plus de transferts de marque s'y déroulent qu'en France.

Parmi les participants au débat, on notera la présence (à gauche) de Richard Nottage, directeur Ifabanque, aux côtés de Gérard Ezavin, directeur du développement du Groupe Concorde, André Lacire, p.-d.g. d'Imagine et Philippe Gauguier, directeur de PKF Hotelexperts.

PKF : Comment abordez-vous le développement du réseau Accor dans des pays où vous n'êtes pas fermement implantés ?
Accor : Le développement hôtelier d'Accor se veut véritablement mondial. L'Europe occupe bien évidemment une place prioritaire, compte tenu de la taille de ce marché (50 % du marché mondial). Accor y est de très loin le leader avec plus de 250 000 chambres dont une petite moitié seulement en France. Nous concentrons bien évidemment nos efforts sur les grands pays où nous sommes encore challenger, tels que le Royaume-Uni, l'Espagne et l'Italie. Nous y développons toutes nos marques et utilisons tous les modes d'intervention en privilégiant les locations, mais il nous arrive fréquemment de démarrer des projets de qualité en propriété. La franchise reste un objectif, mais il faut bien le reconnaître : les résultats restent décevants en Europe.
Accor a déjà des positions très fortes en Europe orientale, Pologne, Hongrie, Tchéquie, Roumanie, et la cible dans cette zone demeure la Russie, où Accor exploite déjà 2 Novotel (700 chambres) en management et s'apprête à développer Ibis en propriété. Dans le reste du monde, et notamment les pays émergents où notre présence demeure modeste, nous privilégions les pays à gros potentiels tels que la Chine, le Mexique, peut-être l'Inde, où nous sommes amenés à investir pour démarrer un réseau ou une nouvelle marque telle qu'Ibis en Chine : un premier Ibis a récemment ouvert à Tianjin et 3 autres projets sont en construction ; ce sont des propriétés Accor à 100 %. Notre développement Ibis dans ce pays pourra ultérieurement se faire en partenariat.
D'une façon générale, Accor souhaite réaliser son développement pour un tiers en propriété ou location, et pour deux tiers en gestion et franchise.

PKF : Les investisseurs sont-il toujours hésitants quand il s'agit d'investir dans l'hôtellerie ?
Accor : Aucun équivalent des REIT n'existe en France et aucun investisseur institutionnel n'a fait l'effort de s'intéresser durablement à l'hôtellerie, en particulier à l'hôtellerie de type 2 ou 3 étoiles, qui offre des rendements et propose des risques très différents de l'hôtellerie haut de gamme. Les investisseurs institutionnels recherchent en général à investir dans des produits phares haut de gamme : nous avons des difficultés à les convaincre de privilégier la diversification des marques, des emplacements, et la notion de réseau. Certains investisseurs ont tendance à orienter leur décision en fonction d'une composante affective (dans quel hôtel préféreraient-ils séjourner à titre personnel ?) et dès lors, il est plus attrayant d'investir dans un seul Sofitel que dans plusieurs hôtels Etap Hotel ou Ibis ! Il faut le répéter : les hôtels dits économiques (1 étoile), les 2 et les 3 étoiles offrent des rendements plus élevés que l'hôtellerie de luxe et donnent, pour un montant d'investissement identique, une capacité de diversification en termes de marque et en terme géographique très sécurisante ; l'hésitation des investisseurs vient en général d'un manque de connaissance de notre secteur d'activité et de la nécessité, pour acquérir cette compétence, d'intervenir de façon durable et sur des actifs diversifiés ; nous entretenons d'excellentes relations avec nos partenaires habituels et nous souhaitons convaincre de nouveaux partenaires de participer avec nous au développement du secteur hôtelier, en Europe notamment.

PKF : Et d'un point de vue positif ?
Accor : Un hôtel peut s'avérer être un excellent investissement en comparaison aux autres catégories d'immobilier. L'immobilier résidentiel génère des rendements bas (3 à 4 % maximum) et l'immobilier de bureaux est sujet à des taux de vacance élevés, pour citer 2 exemples. Dans le cas d'un investissement hôtelier, l'opérateur s'engage sur des durées longues (20-25 ans) et assume la responsabilité de la maintenance et de la remise à niveau de l'immeuble, tout en communiquant régulièrement les performances d'exploitation au propriétaire.

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