« Si nous ne nous étions pas lancés dans cette démarche qualité, nous serions morts. Et si nous étions encore vivants, nous ne serions pas en état de rejoindre une chaîne nationale», explique Christian Tisseyre, propriétaire de l'hôtel-restaurant Le Relais de La Montagne Noire (12 personnes, 3,5 MF de chiffre d'affaires), situé à la sortie de Castres. Chimiste de métier, Christian Tisseyre quitte le monde des éprouvettes et des colorants de textiles en 1980, pour relancer, avec succès, le restaurant de ses parents. La rentabilité de l'établissement donnant quelques signes d'essouflement au début des années 90, il dote le Relais d'une structure hôtelière 3 étoiles de 30 chambres (8,5 MF d'investissement), avec piscine intérieure, sauna, salle de réunion. L'hôtel ouvre au plus mauvais moment, en 1993, et Christian Tisseyre prend conscience qu'il a beaucoup à apprendre pour être plus performant. Il est à l'époque président de la commission interconsulaire du tourisme des CCI du Tarn, à l'affût de bonnes idées, et entreprend un audit de son établissement en 1994, avec un organisme spécialisé dans les démarches de qualité, Hôtels Actions (Lyon). L'initiative, encouragée par la CCI, est reprise par la CRCI (chambre régionale de commerce) et proposée à l'ensemble des hôtelliers de Midi-Pyrénées, sans grand succès (80 établissements s'engagent dans le processus). Douze mois plus tard, les résultats obtenus par Le Relais de La Montagne Noire incitent Hôtels Actions à lui proposer d'être entreprise-pilote pendant dix-huit mois, jusqu'en 1996, durant lesquels le Relais va optimiser la qualité en termes d'accueil, de prestations, de recrutement et gestion du personnel, de management, d'économies, etc. «J'ai la chance, tout comme la directrice de l'établissement, Jackye Bosc, de ne pas être du métier. De sorte que nous n'avons pas eu de mal à nous remettre en cause. Mais on ne pensait pas que tout allait être bouleversé».
La première personne de l'hôtel à être envoyée en formation est la femme de chambre. Qui a très envie de protester en brandissant son honneur bafoué, suspectant qu'il lui est reproché de ne pas bien faire les lits. Or, depuis son implication dans la démarche qualité, elle gère toute seule les mini-bars, la lingerie, le pressing, le contrôle des livraisons et des expéditions, le contrôle des coûts. L'investissement qualité, en termes d'outils et de structures (informatisation de l'hôtel, aménagement d'une terrasse, enseignes, changement de linge, plaquettes d'accueil dans les chambres, etc.) est de l'ordre de 500 KF (sur quatre ans) et les économies acquises dans le fonctionnement de l'établissement sont estimées à 300 KF. «Au niveau du management, la démarche qualité m'a permis de déléguer un maximum de choses et de pouvoir me consacrer au marketing, au commercial, à la communication, à la gestion financière. Le chef fait ses achats et ses menus tout seul. Mais quand on change la carte, il y a tout le monde pour en discuter et chacun s'exprime». La plupart des salariés ont adhéré à la démarche, à cette responsabilisation des tâches. Certains, désorientés, ont préféré quitter le navire. Et d'autres ont été remerciés, comme le comptable. Doté d'une autre manière de voir et d'anticiper, Christian Tisseyre a lancé plusieurs chantiers en 1997 (juridique, économique, commercial, financier) en vue de réduire la masse salariale de manière significative (fermeture du restaurant un jour et demi par semaine), de restructurer la dette d'emprunt et de consolider l'avenir de son établissement en ralliant une chaîne. «Si je veux continuer, je n'ai pas d'autre solution. Une franchise va me permettre, du jour au lendemain, d'être sur tous les réseaux de voyages et les centrales de réservations et de bénéficier de nombreux avantages : information, formation, centrale d'achats, promotion du personnel, etc.».
AMP
Chef Vigilant sort de l'ombreC'est en 1991 qu'est né Chef Vigilant, d'une initiative de Christian Tisseyre et de quatre autres restaurateurs. L'appartenance à ce label, qui s'apprête à sortir de l'ombre (création d'une association Chef Vigilant et campagne de communication d'ici la fin de l'année), se traduit par le passage inopiné d'un vétérinaire agro-alimentaire dans les cuisines de son restaurant. Le vétérinaire effectue des prélèvements, adresse un rapport de visite et d'analyse puis revient faire de la formation. Financée par un organisme de formation (FAFIH), à l'exception des analyses, l'opération Chef Vigilant est longtemps restée secrète, les restaurateurs craignant que leur démarche ne soit mal interprétée. La crise de la vache folle, qui tend à modifier le comportement de certains consommateurs, les conduit à revoir leur position et leur donne aujourd'hui envie de dire ce qu'ils font. De 5 en 1991, leur nombre est passé à une vingtaine. Contact : 05.63.35.52.00. |
L'HÔTELLERIE n° 2560 Hebdo 7 Mai 1998
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