Construction du prix d'une soirée étape : quels sont les indicateurs à prendre en compte ?

Question posée sur la fiche pratique :

La fixation des prix en hôtellerie : le Revenue Management

La fixation des prix en hôtellerie : le Revenue Management Définitions Il existe un certain nombre de méthodes permettant de fixer les prix en hôtellerie, mais on ne sait pas toujours de quel prix on parle : le prix affiché, le prix moyen ou le prix accordé à un client donné un jour donné ? On peut regrouper dans un seul schéma (voir ci-dessous)  les différentes méthodes retenues pour leur caractère opérationnel en hôtellerie et de montrer comment elles s’articulent entre elles. Le prix affiché Fixé en fonction de considérations marketing, le prix affiché dépend du confort de l’hôtel, des prix de la concurrence (donc en partie de l’emplacement) et de l’image que l’hôtel a ou souhaite donner. Il évolue en général assez peu et son influence sur la recette moyenne et sur les résultats est limitée compte tenu de la pratique généralisée de la tarification différenciée (en dehors de l’hôtellerie super économique). Le prix moyen jour Le prix moyen jour résulte du type de clientèle qui fréquente l’hôtel un jour donné, donc de la qualité du marketing, de l’action commerciale, de la communication mais également des méthodes de Revenue Management utilisées qui permettent d’optimiser l’allocation de capacité aux différentes classes tarifaires grâce aux prévisions de fréquentation des segments de clientèle. Lorsque la demande est faible, ce prix peut être à peine supérieur au coût variable de la chambre (si cela ne nuit pas à l’image de l’hôtel) : pour un hôtel 3 étoiles dont le prix affiché est de 100 €, on considère que le coût variable est d’environ 15 € (blanchissage, nettoyage, énergie). En vendant la chambre 16 € plutôt que pas du tout, on améliore les résultats de l’hôtel ! Mais comment s’assurer que ces décisions prises au jour le jour sont compatibles avec les objectifs de résultat ? C’est le rôle du contrôle budgétaire. Le prix moyen annuel C’est du prix moyen annuel que dépend la rentabilité de l’hôtel. Lors de la création de l’établissement, on fixe l’objectif de prix moyen à partir des études de faisabilité financières et éventuellement de la règle du 1/1000e (voir ci-après). En cours d’exploitation, c’est le budget annuel qui fixe l’objectif. Pour assurer la cohérence entre les décisions quotidiennes et l’objectif annuel, on compare chaque mois le prix moyen réalisé et le prix moyen prévu dans le cadre d’une procédure budgétaire (appelée reporting mensuel). Situations de fixation des prix en hôtellerie et méthodes d'aide à la décision : La règle du millième : un moyen simple de fixer l’objectif de prix moyen annuel La plupart des acteurs et observateurs de l’industrie hôtelière connaissent la règle du 1/1 000e selon laquelle le prix de vente de la chambre doit être égal au 1/1 000e de son coût d’achat ou de construction. Aux États-Unis, cette règle empirique était également très utilisée pour évaluer un hôtel en vue d’une transaction : la valeur d’un hôtel est estimée à 1 000 fois sa recette moyenne. Une étude américaine réalisée il y a quelques années a apporté des précisions sur les conditions d’utilisation de cette règle. L’étude a été réalisée sur un échantillon de 1 000 hôtels en observant la relation entre la valeur de l’hôtel lors d’un changement de propriétaire et sa recette moyenne au cours des douze mois précédant la transaction. Elle conclut que la recette moyenne journalière est le meilleur prédicateur de la valeur d’un hôtel et se révèle plus fiable que le résultat ou le taux d’occupation. Toutes catégories confondues, pour 1 $ de recette moyenne journalière, la valeur de la chambre s’établit statistiquement à 800 $ (règle du 1/800e). Cette règle du 1/800e cache des différences selon les catégories d’hôtels. Cependant, du fait de sa simplicité de mise en œuvre, elle peut fournir aux hôteliers une première estimation de la valeur de leur affaire qui sera ensuite complétée par des études plus approfondies comme la capitalisation des bénéfices futurs, par exemple. Le Revenue Management (gestion optimale de la capacité) Définitions Depuis de nombreuses années, on parle de Yield Management en hôtellerie, aussi appelé Revenue Management (RM dans la suite du texte). L’expression qui traduit le mieux le fonctionnement de cet outil est ‘gestion optimale de la capacité’  ou ’tarification en temps réel’. Mis au point à l’origine par les compagnies aériennes américaines suite à la concurrence créée par la première génération de vols low cost, le RM s’est étendu aux différents modes de transports (trains, ferrys, véhicules de location), ainsi qu’à l’hôtellerie. Ces activités ont en effet certaines caractéristiques communes : - une production non stockable, ce qui signifie que toute capacité non vendue le jour J est définitivement perdue. On a donc intérêt à utiliser tous les leviers possibles et notamment les tarifs pour éviter de gâcher de la capacité ; - une capacité fixe, ce qui implique que, lorsque la demande est forte, on ne peut pas accroître la capacité pour y répondre. On a donc intérêt, d’une part, à sélectionner la clientèle prête à payer au prix fort la capacité dont on dispose et, d’autre part, à surbooker pour ne pas gâcher de la capacité en raison des annulations et des no-shows. Les risques de ne pas gérer de façon optimale la capacité d’un hôtel sont de trois ordres et ont été identifiés : • Risque de gâchis : Disposer d’une chambre ou d’un siège non loué C’est le risque le plus évident parce qu’il se traduit par un taux d’occupation inférieur à 100%. Il fait regretter de n’avoir pas recherché une demande sensible au prix en ouvrant à temps des classes tarifaires économiques • Risque de déchet : Refuser une réservation à un client prêt à payer T1 alors qu’une réservation a été acceptée pour un client qui paiera T2 (avec T2 Les opérationnels et les commerciaux sont moins sensibles à ce risque parce que, lorsque ce cas se présente, le taux d’occupation magique de 100 % a souvent été atteint. Pourtant, cela mérite souvent l’appréciation : ‘peut mieux faire’. • Risque de refus: Refuser une chambre ou un embarquement à un client ayant réservé C’est le risque lié à l’overbooking. Ce risque est inhérent au RM parce qu’il n’y a pas d’optimisation possible sans overbooking. Mais le RM le gère… Les raisons du succès du Revenue Management Deux autres caractéristiques des activités de transport et d’hôtellerie expliquent l’apparition et le succès du RM : 1. Le coût variable est faible : le coût variable est le supplément de coût occasionné par la présence d’un client supplémentaire dans l’hôtel. Prenons le cas d’un hôtel 2 étoiles. Quels sont les termes de la réponse à la question que peut se poser le responsable hébergement ? : “Nous avons loué 120 chambres à 60 € en moyenne. Nous n’attendons pas de demande à 60 € et plus avant le jour J. Une chambre louée représente un coût variable (ou marginal) de 10 € comprenant le nettoyage, le blanchissage, l’énergie et les produits d’accueil. À quel tarif accepter (ou rechercher) la future demande sans perdre d’argent ?” D’un strict point de vue financier, toute demande à plus de 10 € la chambre contribue à la couverture des charges fixes et améliore le résultat. Il en résulte que les hôtels disposent d’une latitude importante dans la fixation de leurs tarifs et peuvent répondre à la demande de segments de clientèle ayant une sensibilité différente aux prix, à condition d’assurer l’étanchéité des segments par des barrières tarifaires (fences en anglais) efficaces. Exemple d’un hôtel 2 étoiles : amplitude des tarifs possibles (et rentables) pour une prestation donnée TARIF MINIMUM Coût variable 10 € TARIF MAXIMUM Rack 100 € 2. Les prestations sont réservées à l’avance (au moins en partie) : le fait qu’une partie des clients réservent leur voyage ou leur chambre d’hôtel à l’avance permet de sélectionner la demande à forte contribution et d’éviter la politique du ‘premier arrivé, premier servi’. L’optimisation du revenu commence souvent plusieurs mois avant le jour J de délivrance de la prestation (lorsqu’un client réserve une place dans un avion ou qu’un organisateur de congrès prend contact avec le commercial ‘groupes’ d’un hôtel). Une première solution consiste à accepter toutes les réservations dans l’ordre où elles arrivent : il est vraisemblable que cette attitude qui consiste à ‘subir’ la demande conduira à une sous-optimisation du revenu. Connaissant désormais les risques d’une gestion non optimale de la capacité, on comprendra plus aisément que le RM est apparu lorsqu’on a découvert tout le bénéfice que l’on pouvait tirer d’une prévision précise de la demande par segment pour une date donnée. Date : 28 juin Tarif Demande prévue Segment Affaires A1 180 60 A2 150 30 Segment Tourisme T1 110 70 T2 90 20 CA prévu 24 800 180 Si pour chaque journée on peut disposer d’une prévision fiable de la demande des différents segments de clientèle, on évite la plupart des risques et notamment celui de vendre la capacité trop tôt aux clients bénéficiant de tarifs spéciaux. Voilà pourquoi le fondement du RM consiste à réaliser une base de données historique de la fréquentation de l’hôtel à partir de laquelle seront réalisées les prévisions de fréquentation. • à l’aide d’Excel : très utilisée il y a quelques années, cette solution tombe en désuétude avec la généralisation des modules statistiques des PMS. • PMS : les PMS disposent aujourd’hui de modules statistiques et souvent de fonctionnalités plus ou moins développées de RM. • Logiciels de RM : indépendants des PMS à l’origine (mais utilisant les données des PMS), ils sont le plus souvent proposés en extension des PMS. Les petits hôtels puvent recourir aux services d’un prestataire extérieur qui récupère les données du PMS, les traite avec un logiciel de RM et propose des recommandations tarifaires. Composantes d’un système complet de RM : Autres fiches pratiques sur la fixation des prix La fixation des prix en restauration Revenue Management : un exemple Les prix et le Revenue Management Mise à jour : janvier 2020 Gestion - Marketing | lundi 25 octobre 2010
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Marie-Ange PINON

mardi 12 octobre 2021

Bonjour, je reprends un hôtel de 20 chambres mi-novembre et je souhaite développer un partenariat avec 2-3 restaurants pour construire une offre de soirée étape. Quelles sont les indicateurs à prendre en compte pour un calcul au plus juste ?
Cordialement.
Mme Pinon

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Jean-Claude OULÉ

mercredi 13 octobre 2021

Si je comprends bien, vous encaisserez le prix de la soirée étape et vous reverserez la prestation restaurant à vos partenaires restaurateurs :
1) Fiscalité : TVA 10%
2) Comptabilité : Soit vous intégrez la recette dans votre CA, vous reversez la TVA et vous récupérerez la TVA sur la facture des restaurateurs, soir, vous considérez la partie restauration comme un débours, ce qui évite de reverser la TVA et de la récupérer par la suite.
3) Aspect marketing et gestion :
a) Votre nouvelle offre doit vous apporter un supplément de clientèle et donc répondre à une demande que vous avez identifiée, sans quoi il serait préférable de dynamiser votre offre par une politique de prix dynamique inspirée du Revenue Management.
b) le prix de la soirée étape doit être fixé par rapport au prix du marché local. Quand la prestation restaurant est fournie sur place, c'est le prix de la chambre qui est généralement remisé car l'hébergement génère moins de charges variables. Dans votre cas, vous n'avez pas intérêt à remiser le prix de la chambre dans le forfait sauf si cette offre vous apporte un supplément de demande aux dates où vous en avez besoin.
c) L'offre ne sera attractive, à mon avis, que si vous et vos partenaires consentez une remise, sans quoi la clientèle percevra que le prix n'est que la somme du prix des 2 prestations. Vous pouvez aussi envisager de ne proposer cette offre qu'à certaines dates pour préserver les dates où vous pouvez remplir votre hôtel sans prix remisé.
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Marie-Ange PINON

mercredi 13 octobre 2021

Merci Mr Oulé pour vos précisions, la gérante actuelle proposant un service le soir de restauration pour sa clientèle en soirée étape. Je pense que je me dois au départ de proposer ce même service mais avec des partenaires extérieurs pour une forme de continuité et ensuite peut-être faire différent, qu'en pensez-vous ?
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Jean-Claude OULÉ

mercredi 13 octobre 2021

Avez-vous au accès aux statistiques de vente de cette soirée étape ? Disposez-vous des éléments pour analyser la marge dégagée par cette offre par rapport à la location de chambre seule ?
En fait, je pense qu'il faut analyser en détail les résultats de cette offre de soirée étape pour la maintenir en l'état ou la faire évoluer en interne ou en effet la sous-traiter. Si vous décidez de maintenir cette offre, il faudra faire une analyse comparative coût/avantages de la solution interne et de la solution externalisée.
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Marie-Ange PINON

mercredi 13 octobre 2021

Je n'ai pas de statistiques précis sur sa soirée étape. Selon la gérante sur une semaine de 4 jours c'est en moyenne 12 couverts/soir. Il m'est difficile donc de faire un comparatif hormis à la louche avec ces bilans.
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Jean-Claude OULÉ

jeudi 14 octobre 2021

Donc, je pense que vous avez raison de poursuivre l'offre actuelle, le temps de collecter les données nécessaires à la prise de décision : CA généré, marge par rapport à la seule location de la chambre, coûts induits par le fourniture de la restauration en interne.

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