Ancré dans le giron de REZsolutions
Le Tulip Inn Les Halles
Little Palace (3*, 57 chambres) est une affaire indépendante que Jean-Pierre Le Bail a
repris des mains de ses parents, rue Salomon De Caus dans le IIIe arrondissement à Paris.
L'hôtel est situé en plein cœur du Sentier, il vivait encore voici cinq ans
essentiellement des affaires de la confection. En 1995, il perd brutalement 15 % de taux
d'occupation. « Il fallait compenser rapidement, se souvient Jean-Pierre Le Bail. Nous
voulions un accès GDS par Utell. Mais GTW nous proposait Utell et davantage. En septembre
1996, nous étions parmi les tout premiers en France à choisir cette enseigne dans sa
nouvelle structure. Avec un hôtel rénové, climatisé, aux normes de la chaîne, les
résultats sont là. » En haute conjoncture et avec la distorsion de la Coupe du
Monde, il est difficile de juger les 74-75 % de TO réussis en 1998. Mais l'hôtel a pu
rehausser son prix affiché de 35 % (à 630-740 F en single). Une partie de la clientèle
du Sentier a disparu de ce fait, mais l'effet de chaîne compense cette évasion et le
défaut de notoriété internationale du quartier Arts et Métiers. Le Golden Tulip
Paris-porte de Saint-Cloud (4*, 180 chambres), construit il y a huit ans avait été
exploité sous l'enseigne Latitude par son propriétaire le groupe Bouygues. Latitude, une
enseigne spécialisée dans le resort, était inadaptée à cet hôtel et centre de
conventions situé en plein quartier d'affaires, entouré des sièges sociaux de
Boulogne-Billancourt. Vendu à la Société Générale, cet investisseur a décidé au 1er
janvier 1998 de l'exploiter sous le nom de Golden Tulip. Pour juger du résultat, il faut
mettre entre parenthèses cinq semaines de Coupe du Monde (encore) entièrement vendues à
part. « Cela a ralenti notre entrée opérationnelle dans le réseau, remarque
François Minoret, directeur de l'hôtel. Nous nous sommes fixés un objectif de 5 à 6
% de ventes en provenance de la centrale de chaîne. Nous en sommes à 2 à 3 %. »
Cela peut paraître peu, mais en termes de chiffre d'affaires cela change car la
clientèle nouvelle venue par la centrale dépense davantage, d'une part en louant plein
tarif (commissionné à 8,5 % GDS compris), d'autre part en consommant davantage grâce
aux minibars, pressing, services télécommunications etc. De plus, l'opération est
couplée cette année avec un investissement de un million de francs dans l'aménagement
de trente chambres exécutives affichées 25 % au-dessus du tarif de base (880 F à 1 400
F en tarif de base, 1 230 F à 1 750 F en tarif executive). « Ces efforts commencent
à payer dès cette année. Par contre nous n'avons encore rien vu côté activité de
séminaires et conventions. Nous devrons donc agir auprès des bureaux de vente
spécialisés de la chaîne, nous faire connaître, nous déplacer, nous vendre... »,
résume François Minoret. Ces deux exemples parisiens d'affiliation à une chaîne
volontaire que l'on peut qualifier de jeune malgré l'ancienneté du nom, montre ce que
l'on peut attendre du tandem Utell-Golden Tulip, mais aussi les efforts en investissements
que cela demande, pour cause de changement de clientèle. Ils montrent aussi la patience
et l'obstination nécessaires pour récupérer l'effort commercial consenti. La mutation
de cette chaîne d'origine néerlandaise est récente. C'est depuis début 1996 que le
réseau Golden Tulip Worldwide est réellement actif dans le club assez restreint du «
hard branding » hôtelier, en bon français de la gestion de marques clairement définies
et gérées avec rigueur et ambition partagée. Cela est possible grâce à l'adossement
à REZsolutions. Le groupe formé par la fusion de Utell International et d'Anasazi en
1997, contrôlé conjointement par Reed Elsevier et Anasazi, est organisé en trois
divisions. Utell, fournisseur d'accès GDS et centrale de réservations ; la division
technologie qui propose toutes sortes de solutions informatiques, de télécommunications
et synergies diverses aux mondes de l'hôtellerie et du transport international ; la
division hôtellerie qui gère les réseaux GTW, Summit Hotels & Resorts, et Sterling
Hotels. GTW est désormais la tête de réseau de deux marques, Golden Tulip en classe
quatre étoiles affaires (275 unités au monde fin 1998) et 114 Tulip Inns (trois
étoiles). Le réseau pesait fin 1998 550 000 nuitées et un ordre de grandeur de plus de
400 MF de chiffre d'affaires. Les enseignes ont longtemps été discrètes, et bon
marché, donnant et recevant assez peu de prestations et de coûts d'adhésion en retour.
Tous les hôtels adhérents au monde n'ont pas encore totalement intégré la mutation.
Pratiquer le « hard branding », explique le Néerlandais Haike Blaauw, responsable de
région du réseau, veut dire placer l'enseigne avant le nom d'origine de l'hôtel, et
vendre avant tout une marque avec ses caractéristiques. Si les hôteliers restent
indépendants, les critères d'adhésion sont désormais beaucoup plus contraignants, et
on voit bien qu'adhérer ne sert à rien si les investissements n'accompagnent pas
l'effort commercial, car il y a réellement changement de clientèle. Le Tulip Inn, ancien
Little Palace exclusif du Sentier, accueille désormais des Américains, des Asiatiques,
des Européens qui n'auraient jamais pris contact avec lui sans le réseau. Le phénomène
ne peut qu'évoluer lentement mais sûrement, à condition de l'anticiper. GTW escompte
passer les 500 unités d'ici à la fin de l'année. Passé de une à 31 adresses en France
en deux ans, il s'enrichira notamment d'une construction neuve à Saint-Tropez cette
année, dont l'ouverture est malheureusement retardée après la saison.
A. Simoneau
Fin 1998, le réseau pesait 550 000 nuitées.
Un pays, un « cluster »Afin de décentraliser ses programmes d'action de vente, Golden Tulip Worldwide organise ses régions ou pays d'implantation par « clusters » ou délégations hôtelières, chacune dotée d'une direction du développement et d'une direction vente et marketing. C'est le cas pour la France. Le cluster est financé par 20 % des versements des hôteliers au réseau. Il est dirigé par un bureau de cinq membres élu par les hôteliers à la majorité des deux tiers et représente les intérêts des indépendants adhérents. Les membres du bureau se répartissent les rôles (trésorerie, développement, contrôle qualité, ventes et marketing), dialoguent et contrôlent l'action de l'équipe de salariés à leur disposition. Exemple, en matière de vente et marketing, le moment clé a lieu en septembre. « J'adresse mon plan marketing trois semaines à l'avance aux membres du bureau qui le jour de la réunion l'acceptent où le repoussent à la majorité, de manière motivée bien sûr », explique Véronique Holveck, directrice vente et marketing France. Le plan est ensuite suivi, apprécié, modifié au cours de deux autres réunions annuelles. Il s'agit d'une méthode d'appropriation de l'action commerciale, à tester et apprécier au long des années. |
Une histoire hollandaiseGolden Tulip est née en 1961 aux Pays-Bas comme association d'hôteliers
indépendants. En 1975, elle devient gestionnaire de marque à l'international, travaille
avec KLM qui l'acquiert en totalité en 1978, et gère ainsi l'hébergement dans plus de
cent destinations de ses lignes. En 1989, la compagnie vend 75 % de ses parts à un
investisseur privé, mais garde un accord avec GT. La marque se divise alors en trois
branches : GT management exploite, GT développement recherche une expansion mondiale, GT
worldwide gère une marque et une centrale de réservations. En 1992, GTW passe accord
avec Utell pour mettre en place un système de réservations cohérent. Le code d'accès
GDS GT est créé. Puis Utell international avale Golden Tulip Worldwide, et |
Quel coût ?Le siège de Golden Tulip Worldwide se trouve à Londres, la direction régionale dont dépend la France à Hilversum, Pays-Bas. Paris dispose de sa propre direction pour la France. Après un parcours du combattant assez sérieux pour l'entrée au club, chaque nouveau membre reçoit un kit d'entrée et l'accès au système de réservations qui inclut les prestations de Golden Tulip et celles de Utell. Coût : 10 000 livres sterling, soit environ 100 000 F. Le kit comprend entre autres 10 000 brochures de la marque, l'entrée au directory, l'information sur l'hôtel aux compagnies aériennes et autres partenaires (KLM. Norhwest, Varig, prochainement Air France pour son programme Fréquence Plus, American Express, Avis...), les accessoires tels enseignes, ligne graphique, les produits d'accueil etc.. Le contrat de licence annuel coûte un minimum de 100 000 F, à quoi s'ajoutent 85 livres sterling (850 F environ) par chambre supplémentaire. Chaque réservation via le système GTW donne lieu au paiement d'une commission de 8,5 %, accès GDS compris. |
L'HÔTELLERIE n° 2612 Hebdo 6 Mai 1999
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