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Gestion & Marketing
Favoriser l’intégration et limiter le turn-over
De nombreux chercheurs ont tenté comprendre comment les nouveaux salariés s’adaptent dans une entreprise et se fixent des
objectifs.
ANDRÉ PICCA
Comment repérer les sources de motivation
de ses collaborateurs
THÉORIE DE STEPHEN COVEY :
LE CHEMIN DE L’AUTONOMIE
Votre collaborateur prend un poste dans
un environnement humain (collègues,
responsables, clients) inconnu.
Expérimenté ou non, son parcours vers
l’autonomie n’est pas direct. La théorie
développée par
Stephen Covey
(
Les 7
habitudes des gens efficaces
)
décrit des
états successifs plus ou moins longs.
La dépendance :
le collaborateur
est en phase d’observation de ce qui
se passe autour de lui. Les premières
tâches confiées sont plus ou moins
adroites, les informations données plus
ou moins bien comprises, les consignes
plus ou moins bien appliquées. Dans
cet état, le collaborateur exprime
difficilement des sentiments de
satisfaction du travail accompli.
Il est dans un état de dépendance
de son environnement. Une masse
d’informations complexes se télescope
dans sa tête. Quel est son objectif ?
Devenir indépendant.
L’indépendance :
après avoir été
accepté par les autres membres de
l’équipe, assimilé les prestations de
l’entreprise et pris ses repères avec
la clientèle, le collaborateur vise
l’indépendance dans son travail. Il
affirme avec aplomb ses certitudes,
son bien-être acquis par l’acquisition
d’automatisme de travail. Il est dans la
phase d’indépendance.
L’interdépendance :
briefings et
débriefings se succèdent, les échanges
sont fructueux, le responsable constate
que son collaborateur prend en
compte les mille et un détails qui font
la qualité de son travail. Il est devenu
interdépendant de son environnement,
le responsable dira de lui qu’il est
autonome dans son travail et tire le
meilleur profit de son environnement.
La progression dans le cycle se fera
en fonction du degré de motivation
du collaborateur et de la capacité
du responsable à repérer les freins
à l’intégration. Le cycle se répétera
autant de fois que des changements
importants se produiront : départ
d’un élément moteur dans l’entreprise,
surcroît d’activité, baisse inhabituelle de
fréquentation, réprimandes sévères ou
avertissement disciplinaire...
THÉORIE D’YVES RIEDRICH :
LA CONFIANCE
Vous avez observé que vos
collaborateurs montrent des degrés de
confiance assez variables et que chacun
s’appuie sur des références individuelles
différentes.
Yves Riedrich
propose
quatre regards qui pourront vous aider
à agir sur chacun.
La confiance collective :
c’est le
degré de confiance que l’on mesure
dans une équipe, dans la capacité
du groupe à réaliser des actions.
Exemple : s’appuyant sur une
organisation claire et suivie, le travail
s’effectue d’une manière synchronisée
autour d’un chef d’orchestre qui fait
confiance à chacun.
La confiance momentanée
:
elle
varie chez chacun en fonction de ses
performances ou des circonstances.
Exemple : le collaborateur perd
confiance en lui après avoir commis une
erreur lourde. Le chef d’équipe pilote la
remontrance et suit avec attention les
conséquences.
La confiance spécifique :
c’est le
degré de confiance qu’un collaborateur
peut avoir dans une tâche donnée, et
pas dans d’autres. Exemple : le serveur
peut être performant sur le plan
technique (port des assiettes, service
des boissons…) et moins dans la vente.
Ainsi, on parlera d’individualisation du
suivi, c’est-à-dire d’un plan qui permet
de valoriser les points forts et qui donne
les clefs pour progresser.
La confiance globale :
trait de la
personnalité que l’on trouve chez
certaines personnes d’un naturel
optimiste quelle que soit la situation.
Exemple : lors d’un recrutement, il
est essentiel d’identifier un degré de
confiance globale ponctuellement bas
d’un degré éternellement pessimiste,
car il suffit que l’emploi soit là pour que
le climat change.
LA THÉORIE D’ABRAHAM
MASLOW : LA HIÉRARCHIE
DES BESOINS
Selon cette théorie, le salarié doit satisfaire
un premier niveau de besoin pour
exprimer un besoin de niveau supérieur, et
ainsi de suite (voir schéma ci-contre).
Ainsi, il est inutile d’agir avec des
arguments portant sur des besoins de
niveau 3, 4 ou 5 si les niveaux 1 et 2 ne
sont pas couverts et reconnus comme
tels par le collaborateur.
Quels sont les besoins dans le
domaine de la relation au travail ?
Besoins physiologiques
:
le salaire
et le panier-emploi, les conditions
matérielles de travail... Exemple :
s’assurer que le contenu du contrat de
travail a bien été compris.
Besoin de sécurité
:
le type de contrat
de travail, les lignes directrices fixées
par l’entreprise, la sécurité physique
de ses biens, les méthodes de travail.
La résistance au changement des
méthodes de travail trouve ici l’une de
ses explications. Exemple : s’assurer que
tous les responsables d’équipe fixent
les mêmes objectifs et ont un langage
homogène.
Besoin d’appartenance
:
se
reconnaître dans un groupe, dans
l’équipe dans laquelle il travaille, dans
l’entreprise et ses valeurs, son groupe
d’amis sur son réseau social. Exemple :
savoir prendre des temps de détente
occasionnels avec ses collaborateurs,
tout en évitant de faire la fête
systématiquement avec son équipe après
le travail.
Besoin d’estime
:
le statut dans
l’entreprise, le respect par les autres,
la reconnaissance de la compétence,
la confiance en soi. Exemple : sortir
du cliché ‘fais tes preuves d’abord et tu
poseras des questions plus tard’, mais au
contraire mettre en valeur des réussites
sur des actions précises.
Besoin de réalisation :
mettre en
valeur son potentiel, sachant que
certains ne souhaitent pas prendre des
responsabilités ou se réservent pour des
domaines non professionnels.
LES MOTIVATIONS
Tous les amateurs de vélo diront que
seul le cycliste peut décider d’appuyer
sur les pédales ou de lâcher les
freins. Dans l’absolu, le principe de la
motivation fonctionne à l’identique.
Toutefois, l’environnement a un rôle et
le chef d’équipe devra identifier d’où
vient le carburant de la motivation.
Motivation générée volontairement
par le collaborateur et par intérêt
pour une activité (motivation
intrinsèque) :
par souci d’amélioration
de ses connaissances, d’accomplissement
personnel, le collaborateur s’implique
naturellement dans son poste.
Motivation générée l’environnement
(
motivation extrinsèque) :
le
collaborateur peut manifester de la
motivation pour en retirer quelque chose
de plaisant ou éviter quelque chose de
déplaisant. Cela peut provenir soit par
souci de régulation (
“
pour faire partie de
l’équipe, je dois atteindre tel niveau de
performance”),
soit par souci de tremplin
(“
pour m’offrir mes loisirs, je dois
réussir mon job”
),
soit par souci d’être
reconnu comme exceptionnel (passer
des concours, être reconnu comme le
meilleur employé du moment).
Qu’est-ce que l’amotivation ?
L’amotivation se rencontre fréquemment
chez les débutants ou les personnes issues
d’autres secteurs professionnels. Ceux-ci
ne perçoivent pas la relation entre leurs
actions et les résultats obtenus. Exemple :
le serveur ne dit pas bonjour en arrivant
à la table, “
puisque quelqu’un a déjà
dit bonjour auparavant à l’accueil”
.
Il
est aujourd’hui indispensable de leur
apprendre les bases dumétier et du
commerce, pour ralentir le turn-over.
Lorsque vous prendrez le temps de créer
le lien entre ce qui doit être fait et ce que
cela apporte au client, votre collaborateur
sortira de cet état d’amotivation pour
devenir efficace pour l’entreprise.
Blog des Experts
‘
Vendre plus au restaurant’
sur
5
Besoin
de
s’accomplir
4
Besoin d’estime
3
Besoin d’appartenance
2
Besoin de sécurité
1
Besoins physiologiques
La pyramide des besoins selonAbraham
Maslow.
