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	du 8 avril 2004	CONJONCTURE

Gérard Ezavin, directeur du développement du Groupe Concorde

Le métier de directeur du développement consiste aujourd'hui autant à rechercher des opportunités qu'à négocier les conditions de concrétisation de celles-ci avec des investisseurs exigeants.

PKF : Comment l'immobilier est-il considéré dans le développement d'un groupe hôtelier ?
Gérard Ezavin : Durant la première moitié du XXe siècle, la plupart des grands groupes hôteliers ont entamé leur développement en étant à la fois investisseurs et exploitants. Par la suite, avec l'avènement de l'économie de services, la tendance s'est inversée, surtout depuis le début des années 80 : la propriété et l'exploitation concernent deux métiers distincts et l'immobilier n'est que le support de l'exploitation pour les groupes hôteliers. Ainsi, beaucoup de groupes hôteliers ont choisi de céder une partie plus ou moins importante des murs d'hôtels qu'ils possédaient tout en restant locataires (par exemple sale and lease back), avec un double objectif : assainir le bilan en allégeant l'endettement, et générer un levier de développement.
Cette tendance est encore plus forte aux Etats-Unis, où le développement des chaînes s'effectue quasi exclusivement par le biais de contrats de gestion. Il faut préciser que, contrairement à la France, les Etats-Unis autorisent les investisseurs institutionnels, tels que les compagnies d'assurances ou les banques, à signer des contrats de gestion plutôt que des baux.  

PKF : Comment s'explique l'intérêt des investisseurs pour l'hôtellerie ?
G. E. : Pour un investisseur, l'hôtellerie a plusieurs aspects attractifs. D'abord, la longueur des baux est en général supérieure à celle qu'il peut négocier dans d'autres catégories d'immeubles. Ensuite, l'entretien du bâti est délégué à l'exploitant, ce qui fait croître le rendement net de l'investissement. C'est un atout important car, dans le cas d'immeubles de bureaux, lorsque les changements de locataires sont fréquents, le propriétaire doit rafraîchir ou rénover les locaux à chaque fois. Enfin, il ne faut pas négliger la notion de 'patrimoine de prestige' que revêt l'hôtellerie pour de nombreux investisseurs : la propriété d'un établissement haut de gamme dans un quartier en vue d'une grande métropole constitue indéniablement un vecteur d'image de marque important.  

PKF : Les investisseurs ne s'intéressent-ils qu'aux hôtels haut de gamme des grandes métropoles ?
G. E. : Il est vrai que les critères de qualité et de localisation restent importants dans le domaine de l'hôtellerie pour un investisseur. Cependant, depuis quelques années, certains investisseurs, et en particulier des fonds d'investissement, s'intéressent de plus en plus à l'hôtellerie ou à la para-hôtellerie de moyenne gamme, voire à l'hôtellerie économique, et ce, pas seulement dans des grandes métropoles.

PKF : Grâce aux incitations fiscales ?
G. E. : La défiscalisation a favorisé le développement de l'hôtellerie en France, notamment dans les années 60 (BIC hôtelier, LMP). Depuis, d'autres dispositifs ont été mis en place sur des destinations spécifiques : les D.O.M.-T.O.M., les zones de revitalisation rurales (ZRR) ou encore les zones de montagne. Mais ces mesures ont des effets pervers : d'abord, elles réduisent les barrières à l'entrée et favorisent ainsi le développement de produits qui ne sont pas toujours adaptés à la demande ; ensuite, la multiplication des hébergements n'accroît pas forcément l'attractivité d'une destination pour les touristes.

PKF : Est-il facile de créer des partenariats entre investisseurs et opérateurs ?
G. E. : Au départ, des investisseurs qui souhaitaient diversifier leur portefeuille d'actifs sont allés vers les opérateurs. Aujourd'hui, ce sont davantage les opérateurs qui recherchent des opportunités à proposer à des investisseurs. La négociation d'un partenariat est souvent difficile car, bien souvent, le rendement d'exploitation seul ne suffit pas à couvrir l'investissement : il faut alors faire accepter à l'investisseur un niveau de rendement inférieur, qui sera majoré par la plus-value potentielle générée par la revente du bien à moyen ou long terme. En prenant en compte ces deux éléments (rendement de l'exploitation et plus-value à la revente), la valeur in fine d'un hôtel haut de gamme est souvent supérieure à celle de nombreux autres placements immobiliers. Néanmoins, les loyers demandés par les propriétaires dans le cadre de baux sont parfois trop élevés, au risque d'étouffer l'exploitation : sur certaines capitales européennes, et pour des hôtels de prestige, les loyers demandés peuvent ainsi représenter plus du tiers du chiffre d'affaires de l'établissement ! En outre, nous observons l'émergence de nouvelles formes de rémunérations demandées par les propriétaires, l'intéressement au résultat en particulier, qui sont difficiles à accepter pour les opérateurs.

PKF : Comment se place le groupe Concorde dans ce contexte ?
G. E. : Concorde a fondé son développement sur la propriété d'un patrimoine familial. Egalement propriétaire d'une dizaine de fonds de commerce, le groupe est aujourd'hui l'un des rares opérateurs hôteliers à s'impliquer en allant jusqu'à la signature de baux lors de ses développements en Europe. Le développement du Groupe Concorde peut donc sembler moins 'attractif' que celui d'autres groupes, mais le patrimoine immobilier permet d'assurer aux propriétaires une assise solide, d'autant plus que la valeur d'établissements tels que le Crillon ou le Martinez dépasse la stricte valeur immobilière.

REIT : Real estate investment trust (fonds d'investissement immobilier)
ROCE : Return on capital expenditure (rendement des capitaux employés)
Sale and lease back : vente et bail 'à soi-même'.

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