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L’actualité
Tribune libre
La crise économique et la consommation des ménages en berne, associées à de mauvaises conditions climatiques, ont conduit
à une forte chute d’activité dans la restauration commerciale. Pour Jean-François Sautereau, administrateur d’Activa Capital et
ancien président du groupe Buffalo Grill, les restaurateurs doivent se poser les bonnes questions.
“
Pour survivre, la restauration commerciale doit s’adapter”
“
S
elon les chiffres
fournis par le Syndicat
nationale de la
restauration thématique et
commerciale (SNRTC), la
restauration commerciale
réalise un bien mauvais mois de
juillet avec une baisse d’activité
de l’ordre de 13,2 % par rapport
à juillet 2012. Une baisse
d’autant plus inquiétante que
2012
était déjà en net repli par
rapport à 2011. La prochaine
hausse de la TVA de 3 points,
de 7 à 10 %, au 1
er
janvier
prochain, inquiète à juste titre
une profession qui compte
150 000
entreprises et près de
600 000
salariés.
Comment en sommes-
nous arrivés là ? Une des
conséquences indirectes de la
baisse de la TVA en 2009 a été
la relance du secteur et l’arrivée
de nombreux entrepreneurs.
Dans des zones commerciales
où le nombre de restaurants a
doublé ou triplé, le marché s’est,
de fait, étalé entre les acteurs.
Baisse des prix face à cette
nouvelle concurrence ou
changement de comportement
des consommateurs ? La baisse
de la TVA, la concurrence et la
chute du revenu des ménages
ont contribué à faire diminuer
les prix ou en tous cas le ticket
moyen consommé par chaque
client. Mais il faut aussi tenir
compte d’autres éléments :
-
un vieillissement de la
clientèle habituelle des
restaurants traditionnels
servis à table, et un non-
renouvellement générationnel ;
-
la baisse de l’activité des zones
commerciales qui affecte la
grande distribution mais aussi
les enseignes de restauration
installées à proximité ;
-
le développement d’une
restauration plus rapide, moins
chère, plus légère à midi,
portée par une offre abondante
dans tous les segments offrant
de l’alimentaire : magasins
de distribution, épiceries,
boulangeries, charcuteries,
caves à vins et même les
magasins de sport ou de
bricolage qui transforment les
rues commerçantes et les zones
commerciales en gigantesque
offre de restauration pour le
déjeuner ;
-
l’ouverture de l’acceptation
des titres-restaurants à tout
le secteur de l’alimentaire qui
a favorisé les magasins de
distribution ;
-
une vraie offre de qualité des
industriels sur des produits
prêts à consommer avec des
prix très compétitifs comme
les ‘pasta box’ qui, pour 3 à 4 €,
séduisent les consommateurs ;
-
un retour vers le chez soi
favorisé par l’offre des grands
distributeurs de produits
surgelés tout prêts et le
renouveau de l’image de la
cuisine avec les émissions phare
des grandes chaînes de TV ;
-
un éclatement de la
consommation hors repas qui
limite l’importance du déjeuner
traditionnel.
UN ÉCRASEMENT DE
L’OFFRE INTERMÉDIAIRE
Par conséquence, le secteur, en
termes d’analyse stratégique,
n’échappe pas au goulot
d’étranglement du sablier
classique de segmentation
des prix. Il voit se développer
dans sa partie basse une
restauration rapide, plutôt
en journée avec un ticket
moyen de l’ordre de 4 à 12 €,
et dans sa partie haute une
restauration du soir, avec
une demande originale, plus
festive, réservée aux sorties, au
plaisir, au dépaysement, à la
convivialité.
On retrouve ce cas de figure
dans tous les pays développés,
avec un écrasement des offres
intermédiaires, coincées entre
une demande prix-rapidité-
qualité en bas et une demande
originalité-plaisir-exceptionnel
en haut.
Ces facteurs d’environnement
et d’analyse des comportements
clients sont des éléments
sur lesquels on peut agir en
refusant l’inéluctable et en
agissant pour se remettre en
question et s’adapter.
ÉVOLUER POUR
RENOUVELER SA
CLIENTÈLE
L’enseigne McDonald’s est née
il y a 57 ans. L’âge et l’histoire
de la marque n’ont rien à voir
avec la problématique. Ce qui
fait son succès, encore à l’heure
actuelle, c’est sa capacité à
évoluer en devançant les goûts
et attentes du consommateur :
nouveaux produits, nouvelles
offres, nouvelles ambiances.
L’objectif n’a pas été de garder
précieusement les clients
et l’offre existante comme
un acquis mais au contraire
d’être dans la surprise, le
renouvellement, la séduction,
l’innovation. Le concept s’est
nourri de ces changements.
POSEZ-VOUS LES BONNES
QUESTIONS
Plutôt que de vous interroger
sur l’opportunité d’augmenter
ou non de 3 % vos prix au 1
er
janvier prochain, prenez le
temps de faire un audit de
votre restaurant et posez-vous
quelques questions.
Fhg hûk^% fhg \hg\^im Z&m&be
vieilli ?
=Zgl fZ shg^ \hff^k\bZe^%
quelles sont les offres. Ne
sommes-nous pas trop sur le
même segment de prix, de type
de cuisine, de clientèle ?
F^l \eb^gml ]n fb]b o^ne^gm&
ils plus de rapidité, plus de
produits locaux, plus de
naturel ? Comment puis-je faire
évoluer mon offre ?
Jn^ee^ ^lm fZ \eb^gme^ 8 Fhg
établissement est-il adapté aux
jeunes, aux mamans, aux gens
seuls, aux seniors ?
E^l \eb^gml ]n lhbk o^ne^gm
plus de dépaysement, une
offre différente : viendrais-je
avec mon (ma) conjoint(e)
passer une soirée dans mon
restaurant ?
Jn^ee^l lhgm f^l hûk^l l^ehg
les différents moments de la
journée ?
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suis pas trop généraliste et
n’aurais-je pas intérêt à me
consacrer à un segment de
marché plus restreint, en le
faisant mieux, en simplifiant et
communiquant plus facilement
sur mon offre ?
Jn^ee^ ^lm eZ oZe^nk ]ÌZ\\n^be%
de gentillesse, de convivialité de
mes équipes ?
Jn^ee^ ^lm fZ _hk\^ ]^
présence sur le plan local ?
Suis-je connu des leaders
d’opinion, des associations,
des journalistes locaux, des
producteurs ?
Lb c^ gÌ^qblmZbl iZl% ^lm&\^
qu’il manquerait quelque
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ahl^ eh\Ze^f^gm 8 JnÌ^lm&
ce qui pourrait me rendre
indispensable ?
S’INSPIRER DES
CONCEPTS QUI
FONCTIONNENT
N’hésitez pas à aller voir ce que
font les leaders de votre région.
Chacun a des moyens et des
compétences différentes, mais
observez comment les grands
restaurateurs se développent.
Par exemple,
Gérald Passedat
[
chef 3 étoiles
Michelin
au
Petit Nice à Marseille, NDLR]
vient d’ouvrir au MuCEM,
une nouvelle table, La Cuisine,
avec une formule buffet à
partir de 17,50 €. On y trouve
des facteurs clés de succès
parfaitement maîtrisés :
-
un environnement moderne,
clair, agréable, esthétique ;
-
un choix très limité avec
un buffet pour les entrées
et les desserts qui allège
considérablement la tâche du
personnel et fait gagner en
rapidité le service ;
-
un choix de deux plats et d’un
seul cru de vin dans les trois
couleurs ;
-
deux formules plat, entrée ou
dessert et entrée, plat, dessert ;
-
une cuisine locale réalisée
avec des produits de Provence,
devant le client.
Gérald Passédat, McDonald’s :
des concepts et des offres
très différents mais qui ont
chacun trouvé les clés du succès
qui leur permettent d’être
incontournables.”
JEAN-FRANÇOIS SAUTEREAU
Jean-François Sautereau.
En bref
Des membres des Sommeliers d’Europe en visite au domaine de Pierre
Richard
Pierre Richard
,
parrain de
l’Association des sommeliers
d’Europe (ASE), et propriétaire
du domaine Bel Evêque à
Gruissan (11), a reçu le 23 août
une délégation de sommeliers de
l’ASE, conduite par son président
Thierry Corona
,
et un membre
de l’ASE Roumanie,
George Ignat
.
La visite du domaine et des chais
a été suivie par une dégustation
des cuvées Démon de l’évêque,
Château Bel Évêque, Ma Cuvée
personnelle 2008 et 2009, et un
déjeuner. À noter la naissance
d’une nouvelle cuvée : le Petrus
Ricardus, dont le nom reflète tout
l’humour de l’acteur.
De gauche à droite :
Alain Leloup
,
Thierry Corona
,
président de l’ASE France,
Pierre Richard
,
Brigitte Leloup
et
George Ignat
,
membre sommelier de l’ASE Roumanie.
