semaine, réduire le ratio
matière d’un demi-point
ce mois-ci… La direction
par objectifs n’est pas une
théorie, elle est pratiquée avec
succès dans de nombreuses
entreprises et peut s’appliquer
à tous les aspects de la
gestion : marketing, coûts…
Le tableau reproduit
ci-dessous - qui peut être
affiché en cuisine - est une
bonne illustration de l’open
book management et de
la direction par objectifs.
Une fois que le seuil de
rentabilité journalier en
nombre de couverts est saisi,
il suffit de noter chaque
jour le nombre de couverts
servis. Il apparaîtra en vert
s’il est supérieur au seuil de
rentabilité (le suivi du seuil
se fait également en cumul
depuis le début de l’année).
C’est un bonmoyen de
faire
prendre conscience aux
employés qu’un restaurant
ne gagne pas de l’argent tous
les joursmais aussi de se
réjouir quand les efforts de
tous ont permis d’atteindre
les objectifs
.
Bien sûr, divers
systèmes d’incitation peuvent
être associés aux objectifs
(
vous pouvez ainsi par
exemple pratiquer la prime de
couverts aux objectifs).
TRAQUER LES COÛTS
Les coûts principaux sont
bien connus en restauration :
les matières et le personnel.
Pour le contrôle des
consommations de matières,
il n’y a pas de secret, il faut
calculer le ratiomatières
chaque mois
.
Ceux qui
ne le font pas encore
trouveront tous les outils
nécessaires dans le Blog des
Experts ‘Gestion en CHR :
outils pratiques’ sur
www.
lhotellerie-restauration.fr.
Ceux qui ont déjà pris cette
bonne habitude disposent
de l’outil qui leur permet de
mesurer leurs progrès, de se
fixer de nouveaux objectifs.
Un point de ratio gagné
peut représenter une part
significative du résultat.
Pour le personnel, le risque
est de se focaliser sur le
coût horaire et les charges
et de prêter une moindre
attention au nombre d’heures
travaillées. Une grande partie
des charges de personnel d’un
restaurant est prédéterminée
par le concept lui-même. La
réflexion sur la réduction
des charges de personnel
doit donc commencer par
une réflexion sur le concept :
comment la production
et le service peuvent-ils
utiliser moins de personnel
sans nuire à la qualité ?
Cette réflexion est souvent
associée à l’organisation du
travail. Soyons clairs : il suffit
d’observer l’organisation du
travail pour constater que
celle-ci est plus ou moins
efficace selon les restaurants
et qu’elle dépend du
restaurateur et de ses cadres.
Les frais généraux sont
souvent négligés parce
qu’ils ne font pas partie des
coûts principaux. Pourtant,
les grands groupes n’ont
fait aucune exception pour
résister à la crise, tous leurs
coûts ont été passés au
crible. Vous devez examiner
chaque ligne de frais
généraux chaque année, vous
demander pourquoi elle a
évolué dans tel ou tel sens,
rencontrer au moins une fois
par an votre assureur et tous
vos prestataires. Eux aussi
sont touchés par la crise et
sont prêts à négocier pour
ne pas perdre le client que
vous êtes. Pour ces coûts
aussi, fixez-vous des objectifs
de réduction et lorsque
le personnel est concerné
(
produits d’entretien,
énergie), impliquez-le en
l’informant des objectifs et
des résultats.
De nombreux restaurants
réalisent un bénéfice qui
représente seulement 4 à
5 %
de leur chiffre d’affaires.
Aucune dérive des coûts n’est
possible surtout en période de
crise. Le moindre progrès a
souvent un effet spectaculaire
sur les résultats mais
malheureusement, l’inverse
est également vrai.
Blog des Experts
‘
Gestion en CHR :
outils pratiques’ sur
6
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37
RESTAURANT
ANNÉE 2013
Seuil de rentabilité journalier
122
Janvier
Couverts
Cumul
Moyenne
jour
jour
jour
1
01-
janv
98
98
98
2
02-
janv
110
208
104
3
03-
janv
163
371
124
4
04-
janv
92
463
116
5
05-
janv
68
531
106
6
06-
janv
118
649
108
7
07-
janv
152
801
114
8
08-
janv
9
09-
janv
10
10-
janv
11
11-
janv
12
12-
janv
© THINKSTOCK
Fixez-vous des objectifs de réduction et lorsque le personnel est concerné, impliquez-le
en l’informant des résultats.
