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Management & Développement durable
Stephan Martinez, restaurateur pionnier de la valorisation des déchets
Propriétaire du restaurant
Le Petit Choiseul mais aussi
fondateur de Moulinot
Compost et Biogaz et vice-
président du développement
durable au sein du Synhorcat,
le professionnel est très actif
dans le domaine de l’écologie.
S
téphan Martinez
est, avec son
frère, le propriétaire du restaurant
Le Petit Choiseul à Paris (II
e
).
Il est également le fondateur de
Moulinot Compost et Biogaz, et le
vice-président développement durable
au sein du Synhorcat. Il est aussi un
pionnier de la valorisation des déchets
organiques dans la restauration
parisienne. Dans leur établissement,
les deux frères se sont équipés avec du
mobilier d’occasion, ont installé un
éclairage LED et des mousseurs sur
les robinets et ont mis en place le tri
des déchets : verre, cartons, ordures
ménagères résiduelles et bac à déchets
organiques.
Ils s’approvisionnent à Rungis (94) où
ils prennent un maximum de produits
locaux, bio, et de saison. Dès 2007,
Stephan Martinez a été le premier
restaurateur à valoriser les déchets
organiques avec des vers de terre, en
suivant le principe selon lequel ce qui
vient de la terre y retourne. Il a créé
la Moulibox, un outil pédagogique
contenant 150 vers de terre et 500 g
de terreau. Il en a vendu plus de
3 500 et a présenté cette boîte dans
200 écoles. Puis, en 2013, il a créé
Moulinot Compost et Biogaz, une
société de tri, collecte et traitement
des bio-déchets.
Collecte quotidienne
Depuis février 2014 il a, avec le
Synhorcat, lancé une opération pilote
sur la réduction de ce qu’il appelle
“les
pertes alimentaires secondaires”
par
le tri des déchets organiques et leur
valorisation. À Paris, 80 restaurants
pilotes se sont impliqués : ils trient
leurs déchets et leurs biodéchets
sont collectés et acheminés vers une
plateforme de transfert à Saint-Denis
(93) puis valorisés. Les restaurants
parisiens disposent généralement
de très peu d’espace ; la collecte est
donc effectuée quotidiennement.
La loi de valorisation des déchets
alimentaires, entrée en application
en 2012, concernera, à terme en
2016, les restaurants qui servent 150
à 200 couverts par jour et rendra
obligatoire la valorisation de leurs
déchets organiques.
Pour Stephan Martinez,
“il s’agit
de retrouver un cercle vertueux.
Nous nous approvisionnons avec de
beaux produits, nous collectons les
déchets pour en faire du méthane ou
du compost qui sert à produire de
beaux légumes et de la bonne herbe
pour le bétail. Lors de cette action
pilote, 584 tonnes ont été collectées,
avec seulement 2 % d’erreurs de tri.
Avec une subvention de 57 300 €
pour 584 tonnes, nous avons fait
gagner 15 000 € à la mairie de Paris.
Nous avons un retour assiette très
faible, de seulement 2 % contre 42 %
en moyenne dans la profession.
Nos déchets proviennent plus de
la production, parce que nous
fabriquons nos plats. Ce sont des
épluchures, des parures de viande
et des matières premières non
réutilisables.”
Un dispositif très léger
“
Cette action a nécessité lamise en place
d’un dispositif très léger et bien accepté
par les équipes pour trier nos déchets
organiques. Nous utilisons des poubelles à
fond sphérique pour éviter l’accumulation
de bactéries. Nous avons installé des
petits contenants en cuisine, au bar
et en salle. Nous sommes aussi passés
aux sacs transparents : avec les pesées
journalières, cela permet d’observer ce que
l’on jette et déclenche unemodification
des comportements.
” Un site internet
avec l’ensemble des données de collecte
à partir de la pesée embarquée par
restaurant permet aux restaurateurs
d’avoir un indicateur des pertes
alimentaires, facilitant le suivi et leur
maîtrise en disposant de tous les éléments
administratifs sur leur gestion
des déchets en un clic.
Une question ?
Blog des Experts ‘Développement durable en
CHR’ sur
JEAN-LUC
FESSARD
En 2013,
Stephan Martinez
a crée Moulinot Compost et Biogaz, une société de tri, collecte et
traitement des biodéchets.
Encourager la mobilité interne
Pour fidéliser ses salariés, anticiper les
changements et gagner en productivité,
l’évolution en interne représente un outil
efficace et applicable dans les PME.
L
es vertus d’une stratégie en faveur de l’évolution
professionnelle des collaborateurs au sein d’une
même entreprise sont régulièrement vantées par
les spécialistes des ressources humaines. Ce système
gagnant-gagnant entre salariés et employeurs permet
de fidéliser les équipes et d’adapter l’entreprise aux
enjeux du marché. Les jeunes, particulièrement
demandeurs d’évolution professionnelle, apprécient
les entreprises dans lesquelles s’affirme cette ouverture
d’esprit. Leur motivation s’en trouve alors renforcée.
Les consultants constatent, en effet, une baisse du
turn-over et de l’absentéisme ainsi qu’une hausse de la
productivité lorsque la mobilité est encouragée.
Par ailleurs, il est parfois moins onéreux d’accompagner
un collaborateur qui connaît l’entreprise dans
l’apprentissage de nouvelles compétences plutôt que de
se lancer dans un recrutement. Il est en outre de plus
en plus nécessaire de s’adapter aux évolutions pour
rester concurrentiel. Des exigences s’imposent pour
attirer une nouvelle clientèle comme la maîtrise des
langues ou une sensibilisation plus forte des salariés
aux techniques commerciales. La mobilité peut être
transversale entre différents métiers, géographique
ou hiérarchique. L’encourager et l’organiser ne
s’improvisent pas. Portée par la direction, cette
dynamique s’inscrit dans la durée et implique la mise
en place d’un certain nombre d’outils.
`
Identifier les besoins et les compétences
Pour engager une politique en faveur de la mobilité
interne, il est essentiel de recenser en amont les besoins
en compétences de votre établissement, que ce soit
dans la perspective d’un nouveau développement ou
pour répondre aux exigences de la clientèle. Ensuite,
listez les différents postes dans votre établissement et
repérez les savoir-faire ou les compétences générales
qui vous manquent. Tout aussi important, interrogez-
vous sur le parcours professionnel de vos salariés et
leurs souhaits d’évolution.
`
Établir une charte de la mobilité
Il n’y a pas de mobilité sans transparence. La
volonté de créer cette dynamique doit être exprimée
formellement par la direction et obéir à des règles
claires. Les salariés peuvent ainsi prendre la parole plus
librement, y compris en dehors des entretiens annuels
d’évaluation. Les managers des différents services ont,
eux aussi, besoin d’être sensibilisés sur le sujet et rester
ainsi en veille. Une courte charte rappelant ces grands
principes, les procédures et les outils mis à disposition
des salariés permettra de communiquer en interne.
`
Mettre en place un dispositif et des outils
Appuyez-vous sur l’entretien annuel d’évaluation
en le concluant systématiquement par une question
autour des aspirations du salarié à changer de métier,
à prendre davantage de responsabilités ou encore
à acquérir de nouvelles compétences. Vous pourrez
ainsi identifier assez vite un vivier de volontaires.
Gardez toutefois à l’esprit que la mobilité se construit
dans la durée. Deuxième axe : ouvrir une bourse à
l’emploi soit via l’intranet, soit par affichage dans des
endroits stratégiques de l’entreprise (cantine, machine
à café, salle de repos…). Lorsqu’une opportunité
se présente et que des candidats en interne se
manifestent, traitez ces candidatures comme
un recrutement externe. Vous devez également
accompagner le salarié dans les premiers mois de son
changement professionnel. La formation joue, bien
sûr, un rôle clé dans la mobilité.
VALÉRIE MEURSAULT
