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El Rancho met les gaz

Après deux années de consolidation, El Rancho reprend son développement. Trois ou quatre ouvertures pour 2001 et une extrême vigilance pour motiver et conserver le personnel.

El Rancho a terminé le siècle en beauté. Pour la première fois en l'an 2000, la chaîne tex-mex était bénéficiaire : 3 MF de résultat net pour un chiffre d'affaires de 145 MF. Il faut se souvenir que la chaîne créée par Laurent Caraux n'a pas encore fêté son dixième anniversaire. Le ticket moyen est passé de 100 à 110 F en 2 ans.
Aujourd'hui, on compte 16 unités dans l'Hexagone et 2 à Rabat et Casablanca au Maroc. Après deux années sans mouvement, le développement est plus que jamais à l'ordre du jour. 3 ouvertures en propre sont prévues pour 2001. La première est annoncée pour le printemps dans le centre commercial de Villabé. 450 m2, 180 places assises et une terrasse. Les deux suivantes, l'une en région parisienne, l'autre en province, prendront également place dans des centres commerciaux. Une quatrième en franchise est envisagée.
A raison de 5 MF le coût de la construction d'un restaurant dans un site existant contre 10 MF pour un bâtiment solo, la chaîne reste prudente. "Pour l'instant, on préfère en faire deux pour le prix d'un bâtiment solo, dit Christophe Caraux, directeur marketing de la chaîne. Nous faisons des investissements réfléchis. Nous ne voulons prendre aucun risque." Partant du même "principe de précaution", Laurent Caraux compte maîtriser son développement et maintenir une répartition toujours "prudente" entre la part des établissements en propre et ceux en franchise : 80 % en propre, 20 % en franchise. Les prévisions sont de l'ordre de 4 ouvertures par an en moyenne. Soit 25 restaurants en 2002 et arriver à la trentaine fin 2003. Pour financer son développement, la chaîne a bien pensé à faire son entrée en Bourse et faire appel au marché. "On nous a conseillé d'at-tendre. Le moment n'était pas propice", confie Christophe Caraux. Maintenant, la question se pose encore, mais la chaîne n'est visiblement pas sur le pied de guerre. La solution serait plutôt de "trouver un nouvel actionnaire".

Motiver les équipes
Comme toute la profession, la chaîne El Rancho doit se battre pour trouver du personnel. Le turn-over s'élève à 65 %. Et 30 % du personnel est recruté parmi les étudiants. 80 % du personnel travaille à temps partiel. El Rancho a institué la technique du parrainage : un salarié qui incite un ami ou une connaissance à rejoindre le groupe touche une prime de 2 000 F si le nouvel employé reste au moins 6 mois. "Nous sommes passés aux 39 heures et, excepté l'encadrement qui fait un peu plus d'heures, nos équipes font vraiment 39 heures", insiste Christophe Caraux. Pour motiver ses troupes, la chaîne a aussi lancé un concours de vente mensuel. Ce mois-ci, par exemple, l'opération porte sur la tequila frappée vendue 9 F au lieu de 19 F habituellement. L'établissement qui aura vendu le plus de tequilas se verra récompensé. Tout le personnel sans exception est concerné. Si le restaurant gagne, tout le monde gagne. Le sentiment de cohésion et d'appartenance au groupe est renforcé. Les équipes sont d'autant plus motivées que les lots sont intéressants et choisis pour plaire au personnel dont la moyenne d'âge se situe à 22 ans : un week-end à Londres ou Amstersdam, une nuit à l'Hôtel Normandy et 200 F de jetons pour jouer au casino, une journée quad ou karting...
Les concours marchent bien. Les ventes sur la tequila peuvent être multipliées par 10. Lorsque l'offre du mois concerne un menu (pour la Saint-Valentin, entrée + plat + dessert + boisson pour 139 F au lieu de 189 F), le concours peut doubler les ventes, voire plus. Il faut savoir que les équipes ont connaissance le 15 du mois des performances des autres restaurants, ce qui relance la compétition. Par équité, les ventes enregistrées sont évaluées en fonction de la taille du restaurant et du nombre de salariés. Résultat, toutes les unités ont remporté au moins une fois le concours.
Des concours spécifiques pour les cuisiniers ont été imaginés : la meilleure tenue des vestiaires, les paniers à fagitas les mieux mis en valeur... A la clef, des bons d'achats Fnac ou des places de cinéma UGC. Le personnel est motivé et sensibilisé aux standards de qualité imposés par la chaîne. Le tout en douceur. Ça marche !
Tous les ans, chaque membre du personnel passe un entretien d'évaluation pour faire le bilan de l'année. Encouragement, félicitations sur les points forts et les lacunes sont pointées du doigt. Des formations pour y remédier et pour évoluer au sein de la société sont proposées. "Encourager les évolutions, c'est notre but. Nous avons déjà des salariés qui sont entrés comme serveurs et qui sont aujourd'hui responsables d'un restaurant. On est en phase de développement, il ne faut pas l'oublier", dit Christophe Caraux. La "petite chaîne qui monte", comme l'appelle malicieusement son directeur marketing, a de grandes ambitions.
N. Lemoine


Après deux années sans mouvement, le développement est plus que jamais à l'ordre du jour.


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L'HÔTELLERIE n° 2706 Hebdo 22 Février 2001


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