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Actualités

Etude

Ressources humaines

Des performances du personnel dépend la satisfaction du client

Si le XXe siècle est très orienté sur la technologie, le capital humain et les ressources humaines restent les éléments majeurs d'une entreprise, la clé de la mise en place de la stratégie et de l'atteinte des objectifs. La gestion des ressources humaines a un impact décisif sur la capacité de l'entreprise à répondre aux changements rapides et majeurs afin de rester compétitive. Cette gestion représente la composante-clé afin de s'assurer que la stratégie peut être rendue opérationnelle avec des objectifs et les moyens de les atteindre, déclinés dans le quotidien des employés et les différentes interactions avec les clients.

Avertissement

Les différents éléments résumés ci-dessous résultent d'une étude mondiale sur le thème "l'hôtellerie et les ressources humaines" réalisée par Arthur Andersen et l'université de New York. Cette étude a été conduite auprès de 500 sociétés et établissements hôteliers dont 30 % dans la zone Europe. Elle traduit la perception des différents intervenants du secteur, relative aux ressources humaines dans l'hôtellerie à travers cinq thèmes principaux :
- organisation et stratégie,
- recrutement,
- formation,
- performances,
- reconnaissance et rémunération.
Cela permet d'anticiper les principales tendances du secteur à cet égard et de les intégrer dans un souci d'amélioration de la gestion quotidienne.

Le service client est l'un des éléments décisifs dans la concurrence à laquelle se livrent les différents intervenants du secteur. L'arrivée de la technologie (collecte des informations, Internet...) dans les établissements hôteliers aura vraisemblablement des impacts en termes de réduction du personnel dans le futur. Toutefois, les interrogés sont partagés sur son ampleur. Une grande majorité (89 %) s'accorde pour dire que la technologie modifiera le profil des employés dans l'hôtellerie ainsi que les programmes de formation. Elle aura également des effets sur la satisfaction du personnel, sa motivation et le nombre de départs.


Les employés réaliseront
un travail de qualité pour autant qu'ils aient le sentiment qu'ils sont considérés et reconnus pour le travail réalisé.

Une politique unique
Une politique des ressources humaines en accord avec une attention portée vers le client et la stratégie de l'entreprise est au centre des organisations qui ont réussi. Ainsi, l'aspect ressources humaines arrive en second plan des priorités à long terme derrière la stratégie de l'entreprise. Près de 73 % des interrogés estiment que leur politique en termes de ressources humaines est cohérente avec leur stratégie globale. Cela reflète une très forte lucidité de l'industrie quant aux impacts d'une politique de ressources humaines efficace sur la rentabilité de l'entreprise. Si les avantages compétitifs résultant des investissements financiers et technologiques peuvent être rapidement dupliqués par les concurrents, il n'en est rien de la politique des ressources humaines qui est unique.
Elle doit permettre d'identifier :
- les facteurs-clés de succès,
- les capacités du personnel permettant d'atteindre les objectifs.
Le nombre important d'employés peu qualifiés/peu rémunérés a toujours été le talon d'Achille de l'hôtellerie-restauration. Cette situation, conjuguée à une faible ancienneté, un souhait mitigé de la direction pour investir dans la formation, l'importance majeure du personnel dans la satisfaction client, rend la gestion des établissements hôteliers particulièrement difficile.
L'étude fait ressortir parmi les priorités liées à ce segment de personnel :
- développement des capacités à la relation client (29 % alors que tous sont en contact quotidien avec les clients),
- formation générale et basique (22 %),
- motivation du personnel (15 %).

Retour sur investissement
La priorité toute relative réservée au développement des capacités à la relation client peut révéler à cet égard une approche à très court terme. Elle témoigne de l'absence de prise en compte "d'un retour sur investissement" par la direction, cette notion étant plus largement réservée aux investisseurs financiers.
Elle se consacre beaucoup plus au recrutement des cadres, à leur maintien dans l'entreprise ainsi qu'au développement de leurs potentiels et à leur formation.
Ces programmes de formation et opportunités de développement ne sont généralement pas offerts aux employés faiblement qualifiés, l'industrie étant davantage orientée sur une vision du personnel comme un coût plutôt qu'un investissement.
Les programmes de participation et d'intéressement des employés sont retenus dans près de 2/3 des établissements ayant répondu et regroupent des cercles de qualité, des groupes de travail. Ils permettent d'intégrer les employés au sein de la gestion de l'entreprise dans le cadre d'un mode participatif.
Ils résultent d'une gestion pro-active et ouverte des établissements, davantage orientée sur les besoins et préférences des employés. Cela permet en outre d'augmenter la motivation, de développer la satisfaction du personnel et de limiter le taux de départ.
Les programmes de reconnaissance et de motivation non monétaires sont appliqués dans près de 61 % des établissements.
En parallèle à la rémunération, les employés réaliseront un travail de qualité pour autant qu'ils aient le sentiment qu'ils sont considérés et reconnus pour le travail réalisé. Un programme de reconnaissance qui permet à l'employé, au bon moment et de façon transparente et ouverte, d'obtenir une évaluation de son travail, constitue un outil de gestion des ressources humaines et de motivation très efficace. Cela peut s'accompagner d'une communication à l'ensemble du personnel (l'employé du mois...).

Mauvaise image
La capacité d'une entreprise à recruter et à conserver du personnel de haute qualité est déterminante dans le développement d'une équipe efficace et stable, tant au niveau de la direction que de l'ensemble du personnel.
La mise en place d'un planning de recrutement est essentielle. Il permet de supporter la stratégie en termes de ressources humaines et de façon plus générale la stratégie globale de l'entreprise.
Cela est d'autant plus important compte tenu de la forte rotation du personnel et de la concurrence importante pour le recrutement de personnel qualifié.
L'utilisation d'Internet devrait par ailleurs s'intensifier. Internet permet aujourd'hui d'accélérer le processus de recrutement et d'élargir - à moindre coût - la couverture des annonces.
Le recrutement par entretien continuera à dominer le marché (75 %) complété par une période d'essai (80 %). Par ailleurs, dans près d'un cas sur deux, des tests (personnalité, capacité, intégrité...) et des analyses graphologiques sont réalisés.
La sélection des candidats adaptés au poste proposé est déterminante dans une politique de ressources humaines.
Une fois les candidats recrutés, leur maintien dans l'entreprise est le meilleur moyen de construire une équipe efficace et soudée. Les départs génèrent des désorganisations dans les services et une perte de savoir.
Les éléments les plus couramment cités afin de conserver le personnel sont : les primes (68 %), l'amélioration du contenu du poste et des conditions de travail (65 %), les avantages divers (en nature, couverture sociale...) mais également la clarté de l'organisation et l'implication des employés dans le processus de décision. Viennent ensuite s'ajouter à cela l'amélioration de l'image du secteur et certains avantages non monétaires.
La limitation des départs du personnel peu qualifié n'est généralement pas une priorité. Les hausses de salaires n'étant identifiées comme une stratégie pour limiter les départs que pour un interrogé sur deux, on peut penser que l'industrie hôtelière ne sera pas concurrentielle par rapport à des secteurs qui offriront de meilleurs salaires pour des employés qualifiés. Ainsi, de nombreuses entreprises hôtelières vont consentir des efforts particuliers afin de retenir certains cadres et employés importants pour l'organisation. La formation et la promotion du personnel constituent les clés de la réussite d'une entreprise hôtelière. Ce sont ces personnels qui seront les acteurs de demain.
Le manque de personnel qualifié sur le marché de l'emploi augmente la nécessité de limiter les départs (74 % des interrogés). Ceux-ci proviennent tant des salaires plus élevés proposés par d'autres industries (78 %) que de la mauvaise image du secteur et du manque de formation adaptée.
L'évolution du secteur (développement de la communication, économie globale, changements technologiques) nécessite des formations de plus en plus complètes. Au-delà des éléments techniques, la formation doit également comprendre des éléments financiers, juridiques, gestion des hommes... Le "service client" et tout son environnement constituent la base d'un programme de formation.

Formation et développement personnel
Dans une industrie en évolution permanente et fortement concurrentielle, la formation du personnel est primordiale. Elle permet à l'entreprise une adaptation constante afin non seulement de maintenir sa situation mais également de se développer.
La formation permet à chaque employé - quel que soit son niveau - de développer les compétences nécessaires à son poste actuel et à son évolution dans l'entreprise. Elle recouvre des formations didactiques mais également des "formations terrains" basées sur le quotidien. La formation terrain est la plus répandue dans l'industrie même si elle devrait se réduire dans les prochaines années.
Cette formation terrain présente des limites :
- elle suppose que les pratiques retenues par l'entreprise constituent un modèle (ce qui n'est pas toujours le cas),
- l'employé le plus compétent peut ne pas avoir les capacités pour transmettre son savoir,
- elle développe les "mauvaises habitudes" qui sont transmises aux nouveaux arrivants.
Près de 75 % des interrogés utilisent également le parrainage comme un mode effectif de formation mais également les formations classiques de type "cours" (70 %) et les vidéos (66 %) avec des perspectives d'augmentation dans un proche avenir.
Si les formations réalisées à l'extérieur de l'entreprise et l'utilisation d'ordinateurs sont encore peu répandues (54 %), elles devraient également se développer.
Les programmes de formation doivent également être accompagnés d'une mesure de leur efficacité à hauteur des investissements engagés qu'ils soient humains ou financiers. Ceci est d'autant plus applicable compte tenu de l'accroissement des budgets de formation qui est anticipé (89 %) par les intervenants du secteur.

Performances
Un service de qualité et la reconnaissance de chaque client seront déterminants dans l'industrie hôtelière au cours des prochaines années. La satisfaction du client est fortement influencée par la satisfaction et les performances du personnel.
De façon générale, la capacité d'un hôtel à fournir les prestations que le client peut souhaiter est directement liée aux performances des employés, à tous les niveaux de la hiérarchie.
Ces performances sont évaluées majoritairement par le supérieur hiérarchique direct (80 %) et de façon marginale par les clients (25 %) ainsi que par une autocritique (19 %). L'évaluation d'un responsable (de département, de zone...) par ses employés est faiblement utilisée (17 %). Dans de nombreux établissements, la performance est évaluée une fois par an sur des critères qui ne sont pas toujours objectifs. Ce n'est certes pas le mode d'évaluation le plus efficace. La qualité de l'évaluation est d'autant meilleure qu'elle est continue et proche de l'événement qui l'a suscitée.
Les principaux indicateurs qui permettent d'évaluer la satisfaction du personnel mais également des clients sont :
- le taux de départ (82 %),
- les discussions informelles (71 %),
- les entretiens en tête-à-ête (58 %),
- les sondages / études réalisés par les consultants extérieurs (41%).

Reconnaissance et rémunération
La maîtrise des budgets relatifs aux rémunérations tout en offrant des salaires compétitifs demeurera un enjeu pour les années à venir dans le succès de l'industrie hôtelière. Afin de s'assurer que les investissements effectués en termes de personnel ont des effets directs sur la rentabilité, les entreprises hôtelières devront considérer de nouveaux modes de rémunération / reconnaissance afin de motiver, satisfaire et reconnaître le personnel. Le développement des programmes de motivation / rémunération reflète un secteur en pleine évolution, d'une rémunération pour un emploi à une rémunération en fonction d'objectifs.
Près de 83 % des interrogés utilisaient les primes et autres éléments salariaux comme des outils de motivation même si une tendance à la baisse commence à apparaître. Les contrats d'intéressement devraient se développer dans le futur. Ils sont utilisés par 39 % des entreprises et devraient atteindre 58 %. Enfin, les plans de distribution d'actions de l'entreprise et les primes d'équipes sont encore marginaux (18 % d'utilisation) mais devraient doubler dans les années à venir.
La diversité de ces modes de motivation / d'intéressement témoigne d'une grande lucidité du secteur quant à ces outils et à leurs conséquences sur la motivation et la satisfaction. Les outils de motivation / intéressement seront d'autant plus efficaces qu'ils :
- sont clairs, compréhensibles par tous,
- établissent un lien direct entre la performance et la valorisation qui en est faite,
- sont significatifs pour les bénéficiaires.
Au-delà des éléments monétaires, la reconnaissance des performances peut s'effectuer à travers d'autres éléments : formation complémentaire, remises sur des hôtels, félicitations...
Le rôle de la Direction des ressources humaines n'est pas toujours clair dans les entreprises hôtelières. Dans près d'un tiers des établissements, ce service répond à des prérogatives administratives alors que dans seulement 20 % des cas il est considéré comme un partenaire opérationnel. L'importance de ce service va se renforcer dans les années à venir avec une baisse sensible des prérogatives administratives (11 % au lieu de 33 %) au profit d'un réel partenariat avec la direction générale dans la stratégie de l'entreprise. Dans les établissements d'une certaine taille, cette fonction pourra être sous-traitée dans ses prérogatives liées à la formation et à la fonction paie (33 %).


Un service de qualité et la reconnaissance de chaque client seront déterminants dans l'industrie hôtelière au cours des prochaines années.

Les recrutements sont effectués par :

* contacts personnels : (72 %)
* agences d'intérim : (51 %)
* petites annonces : (40 %)

 

Les principaux indicateurs de l'évaluation de la satisfaction du personnel mais aussi du client sont :

* le taux de départ : (82 %)
* les discussions informelles : (71 %)
* les entretiens en tête-à-tête : (58 %)

* les sondages/études réalisés par les consultants extérieurs: (41%)


L'HÔTELLERIE n° 2587 Supplément Emploi 12 Novembre 1998

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