S'étirant le long de la plus grande plage d'Europe (9 km), celle-ci forge son succès pendant les Années folles. François André, oncle de Lucien Barrière, en est un des artisans, ou plutôt des promoteurs, les plus actifs.
Dès 1924, il fait construire l'Hermitage, un golf... Au-jourd'hui, l'ensemble de ces établissements forme l'une des plus belles applications hexagonales du resort à l'américaine, cher au groupe depuis une dizaine d'années. "Nous n'avons rien inventé, assure modestement Christian Meunier. Nos prédécesseurs avaient déjà tout prévu." Tout juste deux ans après son arrivée à la direction générale de la région Ouest, qui regroupe également les resorts de Saint-Malo/Dinard et de Royan, il dresse pour L'hôtellerie un bilan positif et regarde l'avenir avec optimisme.
Quelles motivations vous ont poussé, après 15 ans au sein du groupe Lucien Barrière en Normandie, à accepter la charge de la région Ouest ?
J'estimais avoir fait le tour de la situation à Deauville. Et j'arrivais à un âge (la quarantaine NDLR) où il est encore possible de remettre en question sa vie professionnelle. Avec l'envie de voir, de créer, de développer autre chose. Or, le groupe Lucien Barrière est une entreprise familiale à l'écoute des hommes et des femmes qui la composent. On m'a alors proposé la création de la région grand Ouest. C'était un challenge passionnant. Mon rôle a consisté à fédérer tous les établissements, à créer des synergies.
Quelles principales innovations avez-vous dirigées en deux ans au sein du resort de La Baule ?
En deux ans, tout a été repensé. En commençant dès la première semaine par une étude de clientèle. Il s'agissait d'appliquer ici les méthodes marketing qui avaient marché ailleurs. Nous envoyons par exemple aux clients de chaque hôtel, mais aussi à toutes les personnes qui prennent des renseignements par téléphone, quatre plaquettes par an*.
Outre l'ouverture de l'hôtel du Golf (140 chambres), chaque hôtel a été repositionné par rapport aux autres, avec chacun sa spécificité. Ainsi, le Castel Marie-Louise, inscrit aux Relais et Châteaux, est devenu notre vitrine gastronomique, avec une étoile Michelin. Le Royal et la thalasso, dont nous avons pris le contrôle, ne forment plus qu'un établissement, facilitant la vie de la clientèle. Ses trois restaurants proposent une cuisine "naturelle"...
Vos plaquettes proposent des forfaits week-end à 400 francs la nuit par personne, y-compris les activités de détente ? Comment combinez-vous ces tarifs abordables avec une image de luxe ?
Nous n'avons pas une mais des clientèles, avec une grande proportion (entre 40 et 70%) de fidèles revenant d'une année sur l'autre. En outre les courts séjours, plus accessibles, constituent un créneau qui se développe en France. Mais nous avons laissé se forger une fausse image d'inaccessibilité que nous voulons casser. Pour les séminaires aussi, cette réputation crée des blocages, surtout localement. Mais dès que nous allons voir les clients potentiels et parlons tarifs, les choses changent.
Peut-on dire que le casino constitue le moteur de Lucien Barrière à La Baule ?
Non. Activité et rentabilité se répartissent équitablement entre les jeux et l'hôtellerie. Notre élément moteur n'est pas un établissement mais le concept même de resort. Nos clients disposent d'une gamme de produits complets alliant restauration, activités sportives, ludiques et culturelles. Dans le cadre de leur demi-pension ils ont par exemple accès à nos quinze restaurants, au tennis, à la discothèque du casino et peuvent s'initier au golf. Et tout peut se faire à pied ou à vélo. Ils attendent un séjour sans surprise, clef en main. L'implantation est également déterminante. Pour nos clients, La Baule c'est la plage mais aussi la côte sauvage et la presqu'île guérandaise. Nous organisons d'ailleurs des excursions dans la région. De même la clientèle des séminaires (60% du total pour 40% du CA, NDLR) trouve un outil au confort maximal mais également une palette d'activités de détente (rallyes, catamarans, soirées à thème...) qui lui permet de décompresser.
Comment déterminez-vous vos objectifs pour les années à venir ?
Nous sommes ambitieux. Nous voulons devenir, sur la côte Atlantique, la référence du resort à la française, pour le marché européen. Les produits doivent être travaillés en profondeur, adaptés aux deux clientèles, individuels et séminaires. (...) 30 millions de francs d'investissement sont programmés dès 1998. L'Hermitage va être doté d'un centre de fitness avec hammam, sauna, salle de musculation, massages... gratuit pour les clients et avec vue sur la mer. Toutes les chambres du Royal-Thalasso vont être refaites et climatisées, en étant adaptées à la vocation "soins" de l'établissement. Le golf, 27 trous actuellement, va être le troisième en France à passer à 45 trous, avec l'ambition de devenir leader sur la formation grâce à l'académie Mandiburu. Des travaux sont également prévus dans les autres villes, notamment la refonte du casino de Dinard.
Nous projetons de développer avec la ville et la région une politique touristique de site. Par ailleurs le casino doit devenir le lieu de fête incontournable dans un rayon de 50 km autour de La Baule. Enfin nous allons continuer de développer notre politique d'accueil des enfants, en pensant à nos clients de demain. Les études montrent en effet qu'une grande partie des estivants choisissent la station car ils y sont venus enfants.
D. Blin
* Ces techniques marketing semblent avoir porté leurs fruits puisque le nombre total de nuitées est passé de moins de 45 000 en 1995 à près de 70 000 prévues en 1997. En août, les taux d'occupations oscillaient entre 96 et 99%. Quant au volume d'affaires, il devrait dépasser les 400 millions de F. cette année contre 296 en 1995 pour le grand Ouest (dont respectivement 210 et 168 millions pour le resort baulois).
L'HÔTELLERIE n°
2527 Hebdo 18 septembre 1997
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