Débat libre entre Didier Le Calvez et Didier Chenet autour de la distinction 'palace'
Vie professionnelle - lundi 20 décembre 2010 15:00
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75 - Paris Elu Hôtel romantique de luxe 2010 par les World Luxury Hotel Awards 2010, le Bristol conforte sa position parmi les plus élégants et les plus luxueux hôtels de la planète. Propriété de la famille Oetker, Le Bristol est aujourd'hui dirigé par Didier Le Calvez. L'homme a notamment propulsé l'hôtel Georges V (groupe Four Seasons) au premier rang mondial. Il évoque, avec le président du Synohrcat, Didier Chenet, et pour les lecteurs de l'Hôtellerie-Restauration, la disctinction palace.
Didier Le Calvez : Nous sommes dans un travail de fond. Aujourd’hui, avec les nouvelles normes, c’est l’hôtellerie tout entière qui doit se repositionner. Tous les syndicats se sont mis d’accord et il y aura un audit de tous les établissements sur 5 ans. Je crois que les effets de cette mesure vont vraiment se faire sentir dans les deux prochaines années. Les hôtels vont être confrontés à la modernisation, à choisir entre catégorie moindre ou supérieure. En ce qui concerne les 5 étoiles, l’idée, me semble-t-il, était d’avoir entre 100 et 200 établissements et de créer à partir de ce réseau des hôtels qui rendent les villes concurrentielles, qu’elles aient un potentiel d’attirer des conventions internationales. Et cela va du très beau Sofitel qui peut être un 5 étoiles à Bordeaux à un très beau petit Relais et Château au milieu de nulle part… Ensuite, la décision a été prise de créer une catégorie palace. Dans mon esprit, je compare cela aux 5 diamants des Etats-Unis. Il n’y en a que 23 sur l’ensemble du territoire. En France, le palace sera un cinq étoiles renforcé, avec beaucoup de notions subjectives. Je suis d’avis qu’il y ait un nombre restreint pour la première vague. Si nous nommons des palaces basés sur un nom ou une renommée ancienne et que les étrangers qui arrivent soient déçus par des chambres désuètes, nous allons galvauder la distinction. Certains dirigeants d’établissements à renommée internationale savent très bien que leur produit est en besoin de rénovation et je pense qu’ils auront la sagesse de ne pas postuler. Mon souci, c’est que le premier groupe qui bénéficiera du label soit cohérent. Pour que les clients qui les fréquentent et la presse étrangère disent ‘oui, c’est ce que la France a de mieux dans son offre’. Cela pourra être un merveilleux petit bijou de 40 ou 50 chambres en province tout comme le Bristol ou le Four Seasons Georges V.
D. C. : La volonté était de créer un petit cercle d’élus. Le ministre de l’époque, Hervé Novelli, l’a bien répété. Il est hors de question d’avoir 25 ou 30 palaces en France. Ce seront vraiment des hôtels d’exception, où il l’excellence sera au rendez-vous du début jusqu’à la fin. On va parler contexte, architecture, histoire, accueil, restauration, formation du personnel… De même que tout le monde n’est pas capable de faire polytechnique, tout de monde ne sera pas label palace, quand bien même serait-on 5 étoiles. Il ne s’agira pas de la chambre la plus chère mais bien d’un savoir-vivre, d’un savoir accueillir…
D. L. C. : En matière d’accueil, nous avons énormément évolué. Si on reprend le classement des grands palaces parisiens, il y a dix à douze ans, au moment où j’ai ouvert le Georges V, il n’y en avait aucun classé dans les dix meilleurs hôtels du monde. Four Season a fait preuve d’émulation, a été un moteur sur Paris et vous avez des hôtels qui ont parfaitement répondu comme le Plazza Athénées, comme le Meurice, comme le Bristol. Nous n’avons plus de décalage avec l’Asie et les Etats-Unis. Nous sommes dans des métiers qui ne s’appliquent pas à n’importe qui. Il faut avoir un certain état d’esprit pour travailler dans notre secteur. Nous ne pouvons pas transformer la personnalité des gens. Les ressources humaines ont énormément progressé en France. Dans le cadre du Bristol ou du Georges V, chaque personne va, à travers quatre entretiens, pouvoir s’exprimer et dialoguer. Nous sommes très attentifs aux connaissances techniques, mais c’est surtout l’attitude et la personnalité qui fera la différence. Ce n’est pas parce que des gens sont techniquement très bons qu’il vont faire de bons réceptionnistes, de bons hôtes… Nous donnons plus d’importance aujourd’hui à la valeur intrinsèque des candidats.
D. C. : Nous sommes au service de nos clients. Quand on parle des métiers service, il y a tout de suite quelque chose de péjoratif qui s’installe. Il faut casser cette idée car le service, c’est apporter une prestation qui fait plaisir. Nous sommes là pour faire plaisir.
D. L. C. : Il y a un vieux proverbe chinois qui dit ‘si vous n’êtes pas souriant, mieux vaut pas vous lancer dans le commerce’. L’hôtellerie, c’est un peu ça.
D. C. : Si les gens n’ont pas le sens du commerce, il vaut mieux qu’ils changent de voie. Nous sommes là pour vendre et là aussi ce n’est pas péjoratif.
D. L. C. : Nos grands établissements sont aussi bons que les palaces New-yorkais, londoniens ou de Hong Kong. Je vois d’ailleurs la venue de ‘palaces’ étrangers dans la capitale de manière favorable. C’est un gage de crédibilité que d’avoir une enseigne à Paris. Si nous attirons, c’est que nous sommes forts. D’autre part, nous verrons, peut-être, demain se créer un circuit des palaces comme il existe un circuit des restaurants trois étoiles Michelin. C’est important pour le rayonnement de la France.
Vous savez, quand la clientèle des grands hôtels parisiens va en province, allez, dans 90% des cas, elle s’appuie sur les Relais et Châteaux. Pour elle, c’est synonyme de crédibilité. Nous pouvons très facilement imaginer des réseaux et qui seront très positifs pour les palaces parisiens. Ce label va aider le consommateur en montrant qu’il y a des ‘noms mérités’ et d’autres qui ne le sont pas, à Paris et en province d’ailleurs.
D. C. : Un trois étoiles dans un hôtel, c’est un coût pour l’exploitation de l’établissement et qui n’est pas rentable. Nous le savons. Quand le grand public regarde l’addition, il s’interroge, il se demande pourquoi nous n’atteignons pas la rentabilité. Ce qu’il ne sait pas, c’est qu’il y a, par exemple, un employé par couvert servi. C’est énorme.
D. L. C. : Dans les palaces, où la restauration, qui se situe généralement entre deux et trois étoiles Michelin, celle-ci ne fait pas de profit. En dépit de la baisse de la TVA, qui n’est pas une subvention mais une nécessité pour la restauration... Je pense qu’une distinction qui permet d’avoir une fréquentation supérieure va aider les entreprises à trouver un meilleur équilibre. Dans nos métiers, nous avons plusieurs chapeaux : en ce qui me concerne, je suis hôtelier et chef d’entreprise. Nous sommes confrontés à plusieurs objectifs de front. Une distinction palace peut permettre à certains collègues de mieux équilibrer leur livre, c’est positif et ça encouragera d’autres à monter leur gamme de restauration.
Je voudrais revenir, pour terminer, sur la globalité de la distinction palace. Nous nous sommes tous mis d’accord sur le fait qu’il y aura des éléments subjectifs et que les établissements recalés ne pourront pas faire appel, seulement se représenter plus tard. Je voudrais souligner, en tant que président directeur général du Bristol, que cette distinction n’est pas un acquis. Nous avons beau avoir fait plus de cent millions d’euros d’investissement, je pense que ce serait une mauvaise distinction si nous présentions notre dossier comme un fait acquis. Il faut que chacun d’entre nous parte du principe que chacun peut déplaire. Et que si le jury fait son travail, il ne se basera pas sur une réputation ancienne mais sur les faits. Le noyau de départ des palaces doit être solide et convaincant.
| Propos recueillis par Sylvie Soubes |
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