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Améliorer la performance d'un hôtel : du Revenue Management au Profit Management

Gestion et marketing - mardi 9 novembre 2021 14:05
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Les clients d'un hôtel consomment inégalement les prestations proposées dans l'établissement - restaurant, bar… -, donc contribuent plus ou moins au chiffre d'affaires. Un colloque organisé par l'université américaine Cornell a mis en évidence l'importance de cette notion de la 'valeur client' pour piloter plus précisément son établissement.



Les groupes hôteliers et les développeurs continuent d'investir pour faire évoluer les technologies et mettre au point des logiciels de Profit Management.
© GettyImages
Les groupes hôteliers et les développeurs continuent d'investir pour faire évoluer les technologies et mettre au point des logiciels de Profit Management.


Le Centre de recherche en hôtellerie de l’université de Cornell [1] a organisé en septembre dernier une table ronde sur le thème : À recherche de l’équilibre entre le pilotage du chiffre d’affaires et celui des coûts. Cette table ronde part d’une observation : le résultat d’une entreprise étant la différence entre le chiffre d’affaires et les charges, il faut agir sur les deux leviers. Toutefois, les outils à la disposition des managers ont conduit à privilégier le contrôle des coûts jusqu’à l’apparition du Revenue Management (RM) dans les années 1990. Le RM a vu le jour grâce à l’évolution de la technologie qui a permis de concevoir des outils d’optimisation de la gestion de la capacité en vendant au bon client, au bon prix, au bon moment.

Entre les Revenue Managers focalisés sur le chiffre d’affaires (top line du compte de résultat) et les opérationnels et financiers focalisés sur le résultat (bottom line), des tensions sont apparues au sein des établissements. L’évolution technologique s’est poursuivie et a permis d’intégrer dans les algorithmes de RM différents éléments de coût, comme celui des canaux de distribution (Channel Management). Les groupes hôteliers et les développeurs continuent d’investir pour faire évoluer les technologies et mettre au point des logiciels de Profit Management (PM).  Pour cela, il faudra intégrer la valeur client dans les algorithmes mais aussi faire évoluer les compétences, la culture d’entreprise et les relations entre parties prenantes.

 

  • Intégrer la valeur client

Dans un hôtel, le chiffre d’affaires global et le résultat sont très dépendants de l’activité hébergement. Toutefois, chaque client hébergé consomme plus ou moins les autres prestations proposées par l’hôtel. Entre un client qui se rend systématiquement au restaurant et au bar et un autre qui ne loue que la chambre, la différence de contribution au chiffre d’affaires et la marge sur coûts opérationnels est importante. Dans le SOS Experts ‘Gestion en CHR : outils pratiques’, nous proposons un exemple d’analyse de la valeur client réalisée avec un tableur.

Dans un futur proche, la valeur client sera évaluée sur toute la durée de la relation entre le client et l’entreprise, en intégrant l’ensemble des services périphériques proposés par les plateformes de réservations (billets, location de voiture…).

 

  • Développer les compétences en analyse des données

Depuis l’apparition du Revenue Management, les hôteliers ont compris l’importance de l’analyse des données pour piloter la performance, en s’appuyant pour cela sur les logiciels de gestion du front office (PMS : Property Management System).  L’évolution vers l’intégration de la valeur client dans ces outils suppose des connaissances accrues en analyse des données. Les groupes hôteliers disposent de ces compétences en interne ; les indépendants pourront compter sur les offres de sous-traitance qui ne manqueront pas d’apparaitre.

 

  • Faire évoluer la culture d’entreprise et les relations entre les interlocuteurs

Selon les participants à la table ronde, pour sortir d’un mode fonctionnement trop vertical (avec les Revenue Managers d’un côté et les Cost Controller de l’autre), il faut aligner les ‘incentive’ (partie de la rémunération liée à la performance) sur la culture du résultat. Aujourd’hui, la partie variable de la rémunération des Revenue Managers et des commerciaux dépend du seul chiffre d’affaires. Il faut d’ores et déjà initier une réflexion sur la manière d’intégrer la contribution au résultat. Bien sûr, avec l’évolution des outils d’analyse, de nouveaux indicateurs seront définis qui serviront à aligner les objectifs de tous les départements.

Autre analogie avec le Revenue Management : dans les années 1990, peu de professionnels connaissaient le RevPAR : aujourd’hui, cet indicateur est utilisé partout. Les participants considèrent aussi que la rémunération des chaînes dans le cadre des contrats de franchise doit évoluer. Dans ce type de contrat, la rémunération de la chaine est calculée sur le seul chiffre d’affaires, d’où la question : un franchisé a-t-il toujours intérêt à accepter les promotions et les recommandations de prix initiées par la marque ?

 

  • La question de la propriété des données

Les participants au colloque se sont enfin interrogés sur la question de la propriété des données (data) qui sont au cœur de l’évolution du modèle économique de la plupart des entreprises. À qui appartiennent-elles : à l’hôtelier, à la chaine, au client ?

Technologie, algorithmes, analyse des données, culture du résultat dessinent le futur de la gestion hôtelière. Pour de nombreux observateurs, la crise que nous traversons va accélérer le processus pour lever au plus vite l’incertitude sur ce que sera le consommateur de demain. On se dirige vers une automatisation croissante des décisions de commercialisation alors que l’action sur les coûts - qui porte essentiellement sur les matières et la productivité -reste entre les mains des opérationnels.

 

[1] Center for Hospitality Research (CHR), virtual roundtable Finding the Balance Between Driving Revenue & Managing Costs, septembre 2021

 

#RevenueManagement  #ProfitManagement


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