Comment améliorer la qualité de vie au travail

Un seul hôtel figure au palmarès Best Workplaces France 2019, qui récompense les entreprises où il fait bon travailler : le Shangri-La à Paris. En 2013, la nouvelle directrice des ressources humaines, Sabrina Craunot, a bousculé le management du palace. “On a adopté un fonctionnement transversal. Désormais, on implique les employés dans les projets. On les associe à des comités pour réfléchir à ce que l’on peut mettre en place pour améliorer leur bien-être. On est dans une culture d’entreprise qui fait confiance, qui délègue beaucoup, qui incite les équipes à prendre des initiatives. Ce sont des métiers qui demandent beaucoup. Il est important qu’il y ait une contrepartie et que les salariés comprennent combien ils sont importants pour nous”, explique-t-elle.

Pour Pierre-Étienne Caire, directeur général d’exploitation du groupe Les Hôtels (très) particuliers, “des équipes heureuses font des clients heureux”. Sa recette ? “Donner du sens, responsabiliser et respecter les collaborateurs. Il faut que l’employé comprenne la portée de son travail. Nous appelons les femmes de chambre ‘maîtresses de maison’, ce qui est plus noble. C’est grâce à elles que le client aura une expérience sensorielle agréable. Leur travail est aussi important que celui des directeurs d’établissement. L’expérience client est une chaîne globale, répartie entre les différents salariés.”

Chez Big Mamma, groupe de restauration de 750 salariés, on prône un “management bienveillant”. Une boîte à idées a été mise en place dans chaque établissement : chacun peut y glisser anonymement ses suggestions. “Une fois par mois, on ouvre cette boîte, tout le monde est là et on essaie de trouver ensemble de nouvelles solutions”, confie la DRH, Elsa Darquier.

 

Motiver

L’intégration s’avère primordiale. Au Shangri-La, tout collaborateur, stagiaire ou apprenti, bénéficie de trois jours d’immersion totale au sein du palace. “En vivant l’expérience que nous réservons à nos hôtes, les salariés peuvent ensuite en parler au mieux”, note Sabrina Craunot. Pour sa part, Big Mamma organise le Big day, une journée de découverte de l’univers de travail et de la ville, ponctuée par un déjeuner, une rencontre informelle avec le manager, puis une heure de brainstorming portant sur le restaurant de demain. Tout nouvel employé participe également à la journée ‘Vis ma vie’. “La connaissance des autres métiers, dont la plonge, permet de mieux respecter la pénibilité et le travail des autres”, estime Elsa Darquier.

Le bien-être au travail peut être dopé par des activités de team-building, l’optimisation des coupures (cours de sport, baby-foot…), ou encore l’accompagnement des salariés (le Shangri-La fait appel à une assistante sociale). Pour réduire la pénibilité, le palace propose par ailleurs des formations sur les gestes et postures, et prévoit d’investir dans de nouveaux lève-lits… Quant au planning, il doit essayer de concilier au mieux vie professionnelle et vie privée. “Nos équipes travaillent cinq jours par semaine : durant deux jours, elles travaillent midi et soir, et pendant trois jours, c’est soit à midi, soit le soir”, glisse Elsa Darquier.

Afin de lutter contre la monotonie, ces enseignes misent aussi sur des programmes de formation et les promotions internes. Chez Big Mamma, par exemple, les employés affinent leurs attitudes au Cours Florent ou bénéficient de masterclasses chez Ducasse Education.

 

Les outils financiers

Enfin, le levier financier (intéressement, participation, bonus, actionnariat…) n’est pas à négliger. “Nos chefs de rang touchent jusqu’à 2 600 € nets, hors pourboires. Nous partageons une partie du chiffre d’affaires généré de façon individuelle”, précise Elsa Darquier. Le Shangri-La Hotel Paris, de son côté, positionne tous ses salaires “dans le premier tiers du marché”. Ses collaborateurs peuvent profiter de tarifs très bas dans les hôtels du groupe, de primes... “Si un collaborateur est remarqué par un client, il gagne une prime de 40 €. Si cela arrive trois fois dans l’année, il gagne une prime supérieure ou un dîner dans nos restaurants…”, souligne Sabrina Craunot, dont la nouvelle politique de ressources humaines a porté ses fruits. Aujourd’hui, le turn-over est en-dessous des 28 %, contre un taux de 42 % il y a six ans.

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