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Chez Mandarin Oriental, "chaque manager doit accueillir un collaborateur comme un client"

Emploi - jeudi 3 novembre 2011 11:32
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75 - Paris Valérie Ressy, directrice des ressources humaines du Mandarin Oriental Paris, dévoile les coulisses de l'ouverture du palace en juin dernier. Un enjeu managérial fort pour le groupe hôtelier asiatique sur un marché de l'hôtellerie de luxe parisien très concurrentiel.



Valérie Ressy a piloté l'ouverture du premier hôtel Mandarin Oriental en France, à Paris.
Valérie Ressy a piloté l'ouverture du premier hôtel Mandarin Oriental en France, à Paris.

L'Hôtellerie Restauration : Lorsque vous avez pris, en novembre 2010, les rênes des ressources humaines du futur Mandarin Oriental de Paris, vous étiez devant une page blanche. Comment avez-vous procédé ?
Valérie Ressy : Il a d'abord fallu réfléchir aux différents postes et à l'organisation des services. Je me préparais à intégrer 200 à 300 personnes. J'ai ensuite constitué l'équipe de managers, soit une vingtaine de personnes. Pour le 'sourcing' de ce recrutement stratégique, il y a eu des propositions d'un cabinet de chasseur de tête mais aussi beaucoup de candidatures spontanées. La présence dans le staff de l'hôtel de personnalités comme Thierry Marx en restauration ou Philippe Leboeuf à la direction générale a attiré de nombreux talents.

Le réseau du monde de l'hôtellerie de luxe a bien fonctionné, notamment sur des postes comme ceux de concierge ou de la restauration. J'ai bénéficié d'un autre atout. Pour beaucoup de professionnels, une ouverture est un moment particulier et magique, surtout quand il s'agit du premier hôtel d'une marque réputée. J'ai choisi d'ouvrir les profils sur des compétences sans me limiter au rang de la formation hôtelière. Mais pour cela, j'ai besoin de rencontrer les candidats. Skype ne me suffit pas pour me faire une idée. Ce qui peut être rédhibitoire pour moi, c'est l'attitude trop sûre d'elle d'une personne qui se croit en terrain conquis. Le candidat rencontre 3 personnes différentes. Cela peut être le directeur financier qui pourra ainsi mesurer son sens de la gestion, par exemple. Enfin, je n'ai pas hésité à faire appel aux talents en interne. C'est important d'avoir des personnes, sept aujourd'hui, issues du groupe Mandarin Oriental, dont ils peuvent transmettre la culture. 

Une fois les managers recrutés, il restait quasiment tout le personnel à trouver. Et ce en mars, à quatre mois de l'ouverture…
J'ai fait ce pari. Pour le tenir, j'ai noué un partenariat avec la mairie du Ier arrondissement et Pôle emploi. Nous avons ainsi organisé un forum de l'emploi le 6 mars. Sur 550 candidats sélectionnés, nous en avons recruté 20 %. Toute l'équipe de l'hôtel y a participé et fait passer des entretiens, y compris la direction générale. Le candidat avait quelques minutes pour répondre à un questionnaire et se présenter. Dans les deux mois qui ont suivi, nous avons fait passer les entretiens aux candidats et répondu à tous, soit près de 2 000 personnes. Philippe Leboeuf a personnellement reçu chaque candidat retenu. Mandarin Oriental nous a offert six semaines pour l'intégration de ces nouveaux collaborateurs. C'est une chance. Ce programme baptisé - à l'instar de beaucoup d'outils RH- MOve-In [MO pour Mandarin Oriental, NDLR] contenait une partie conçue par le groupe mais aussi une autre, librement adaptée aux exigences du marché parisien. Ce temps passé ensemble a, indiscutablement, joué un grand rôle dans la réussite de l'ouverture. La culture et le sens du service sont des piliers de la marque Mandarin Oriental. Parmi ses règles de la conduite des ressources humaines, il y en a une qui m'a particulièrement marquée. Chaque manager doit accueillir un collaborateur comme un client. Autre clé de voûte, la formation qui tient une place stratégique dans le groupe. Elle s'inscrit souvent dans le quotidien. Il y a par exemple dans chaque service un 'On Job Trainer' chargé de transmettre les standards du groupe et une personne dont la mission consiste à rappeler les meilleures pratiques en matière environnementale puisque l'hôtel a obtenu la certification HQE.

Aujourd'hui démarre une nouvelle phase de votre politique des ressources humaines. Laquelle ?
Nous avons tous été très mobilisés par l'ouverture. Nous devons désormais franchir une nouvelle étape. Dans l'année qui vient, nous allons installer les outils et les dispositifs RH. Sur ce terrain, une panoplie de formations existe au sein du groupe. Elle accompagne une politique en faveur de la mobilité, de la fidélisation et de la montée en compétences : du MOve-In - destiné à tous les collaborateurs de l'hôtel - au MOve-Up qui permet aux assistants managers de se former aux exigences du management et, enfin, au MOve-Forward dédié aux collaborateurs qui bénéficient d'une promotion. Le MOve-In contient une dizaine de modules de deux jours ou de deux heures. On y insiste sur la qualité de service. Ce sont, par exemple, des astuces pour reconnaître un client et l'appeler par son nom parfois même, dès son arrivée en voiture grâce au badge attaché à la valise. Le MOve-Up, d'une durée de cinq jours, donne des outils et des clés aux assistants managers. Cela peut être une formation en RH sur les contrats de travail, en finance ou autour de la gestion d'un extra. Enfin, notre programme MOve-Forward reste à préciser mais permettra d'accompagner nos collaborateurs dans leur promotion. Ce programme sera réalisé à 50 % en interne et à 50 % par un cabinet spécialisé dans le secteur du luxe. Il est important de détecter et d'accompagner les talents au sein de l'hôtel mais aussi du groupe. Chaque offre d'emploi fait l'objet d'une annonce exclusive sur le site intranet des hôtels Mandarin Oriental pendant deux semaines. Chaque collaborateur de plus d'un an d'ancienneté peut y postuler. Pour encadrer cette mobilité et gérer les carrières qu'elle favorise, nous disposerons très bientôt d'un outil informatique baptisé Profile. De même, un comité carrière sera mis en place tout comme les entretiens d'appréciation annuels. Après la fièvre de l'ouverture, l'heure est à une politique des ressources humaines favorisant l'évolution professionnelle et la fidélisation.
Propos recueillis par Valérie Meursault