De l’info, des métiers, des passions AVRIL 2026 N° 3855 Serez-vous encore assuré en 2030 ? Selon une étude de Bpifrance, la moitié des entreprises familiales feront l’objet d’une transmission dans les dix prochaines années • comment mettre toutes les chances de son côté pour réussir la transmission • anticiper les différentes étapes • le retour d’expérience de la famille Troisgros Transmission de votre entreprise à vos enfants > p. 4-10 - 20 > p. 22-26
Franck Putelat ‘‘Avec les huiles Amphora je réinvente un incontournable de nos assiettes !’’ Cargill – TourW– 102 Terrasse Boieldieu – 92800 Paris La défense Cedex M.O.F 2019, Chef du restaurant La Table de Franck Putelat à Carcassonne @AmphoraRestauration Découvrez toutes nos recettes sur www.amphora-restauration.fr
1 J’anticipe et je me fais accompagner Vous proposez donc à deux de vos enfants de reprendre l’entreprise. Nous reviendrons sur ce qu’il convient de proposer au troisième enfant dans l’étape qui suit. Deux cas de figures peuvent se présenter : • C’est une évidence, c’est le rêve de vos deux enfants, la question ne se pose pas, vous pouvez passer aux modalités. • C’est une possibilité mais ce n’est pas une évidence : - premier frein : vos enfants n’ont pas forcément envie de sacrifier leur vie personnelle comme vous avez pu le faire. - deuxième frein : vos enfants hésitent à prendre votre suite. Vous avez beaucoup de charisme et le succès de l’entreprise repose principalement sur vous. Ne sous-estimez pas la complexité d’une transmission, d’un point de vue humain et administratif. Faites-vous accompagner. La transmission d’une entreprise implique plusieurs intervenants. Entre le premier rendez-vous avec votre avocat (qui vous conseillera sur les aspects de la transmission au regard de votre situation personnelle et familiale, patrimoniale et fiscale), votre notaire, d’autres conseillers et la signature de l’acte, il convient de prévoir un délai d’au moins un an. Pour ne pas se précipiter et laisser mûrir les choix entre les différentes solutions possibles. 2 pour moi, mon (ma) conjoint(e) et nos enfants Je me demande ce qu’est une transmission réussie TRANSMISSION 3 L’Hôtellerie Restauration • Avril 2026 Me Sophie Petroussenko © DR Cette série d’articles vise à anticiper les étapes clés et à préparer vos entretiens avec vos conseillers. Maître Sophie Petroussenko, spécialisée en droit des affaires et de l’immobilier, aborde pour nous les 4 premières étapes. et Pour vous aider à avoir en tête les tenants et les aboutissants du projet de transmission, nous présentons une étude de cas : Préparer et réussir la transmission de son hôtel-restaurant à ses enfants 1re partie • Vous avez 65 ans. • Vous exploitez un hôtelrestaurant réalisant 750000€ de CA et dont vous êtes propriétaire à 100%. L’entreprise est valorisée un million d’euros par un expert. • Les perspectives sont bonnes et ne présentent pas de difficultés particulières pour vos enfants. • Vous êtes marié(e) sous le régime de la séparation des biens. • Votre époux ou épouse est conjoint collaborateur mais n’est pas associé(e). • Vous avez 3 enfants. • Deux d’entre eux sont des professionnels des métiers de l’hôtellerie-restauration et travaillent déjà dans l’entreprise. • Le troisième ne travaille pas dans le secteur. • Vous envisagez de céder l’entreprise à titre gratuit si votre patrimoine vous le permet. Je propose à nos enfants de reprendre l’entreprise 3 Une transmission est réussie si elle assure la pérennité de l’entreprise. Elle désamorce les risques de conflit entre les enfants. Il faut donc aborder tous les sujets qui fâchent pour que tout le monde soit au clair. D’un point de vue humain, vous souhaitez transmettre l’entreprise pour assurer sa pérennité et être équitable avec vos enfants, de sorte que ni la transmission ni l’héritage à venir ne créent un conflit entre eux. Vous avez également en tête votre retraite et les intérêts de votre conjoint(e). D’un point de vue administratif et financier, l’entreprise constitue une part de la totalité de vos actifs, c’est-à-dire une part de votre patrimoine. En faisant une donation d’une partie de vos actifs, il y aura des droits de mutation à payer. Ayez aussi en tête que si vous décédez dans les 15 ans qui suivent la donation et que s’ouvre votre succession, la valeur des actifs que vous transmettez entrera dans l’actif successoral et sera prise en compte dans le calcul de la répartition de la succession. Une transmission réussie est donc une transmission dont le montage financier assure la pérennité de l’entreprise et un équilibre financier entre les donateurs et les bénéficiaires, dans un souci de légalité et d’optimisation fiscale.
L’Hôtellerie Restauration • Avril 2026 TRANSMISSION 4 droits de succession sur la valeur des murs. Option 3 Vous renoncez à céder l’entreprise à 100% à titre gratuit et vous en cédez une partie à titre onéreux. Vous pouvez procéder à la donation d’une partie des parts ou actions de l’entreprise et une vente de l’autre partie. Option 4 Vous mettez en place un crédit-vendeur qui permet d’étaler dans le temps le paiement par vos enfants de tout ou partie de l’entreprise. Option 5 Vous mettez en place un LBO, une holding, qui appartient à vos enfants et emprunte pour acheter vos parts. La holding rembourse les intérêts de l’emprunt avec les dividendes qu’elle perçoit de l’entreprise commerciale qui exploite l’hôtelrestaurant. Avant de transmettre à vos enfants, faites-le point sur vos revenus futurs pour déterminer ce que vous pouvez vous permettre de transmettre. 1ER CAS DE FIGURE Vous pouvez vous permettre de transmettre 100%de l’entreprise. Tout va pour le mieux dans le meilleur des mondes, votre patrimoine hors entreprise vous permettra d’assurer votre retraite et celle de votre conjoint ainsi que la part revenant à votre troisième enfant. Une part équivalente financièrement à celles de l’entreprise que vous transmettez aux deux autres enfants. 2E CAS DE FIGURE Vous ne pouvez pas vous le permettre. Plusieurs options peuvent vous aider à conserver des revenus futurs et transmettre une part équivalente à votre enfant qui ne souhaite pas travailler dans l’entreprise. Vous lui transmettez également des parts de celle-ci. Voici les options qui s’offrent à vous : • Option 1 : vous ne transmettez pas la pleine-propriété, vous optez pour transmettre la nue-propriété ÉTUDE DE CAS : Rappel : âge du donateur 65 ans /propriétaire à 100% Valeur de l’entreprise : 1000000€ Valeur de la pleine-propriété : 1000000€ (250000€ si pacte Dutreil) Valeur de la nue-propriété : 600000€ (150000€ si pacte Dutreil) Valeur de l’usufruit : 400000€ (100000€ si pacte Dutreil) Vous transmettez : 600000€ (la valeur de la nue-propriété) (150000€ si pacte Dutreil) Chacun de vos trois enfants en reçoit 1/3 soit : 200000€ (50000€ si pacte Dutreil) Chacun de vos enfants a droit à un abattement de 100000€ (sous réserve que l’abattement n’ait pas été utilisé durant les 15 dernières années) La base des droits de mutation par enfant sera de 200000-100000: 100000€ (0€ si pacte Dutreil) Les droits de mutation par enfant seront de : 18194€ (si pacte Dutreil 0€) et vous conservez l’usufruit, ce qui vous permettra d’avoir des dividendes. • Option 2 : vous conservez la propriété des murs pour percevoir les loyers de l’entreprise. • Option3 : vous renoncez à céder l’entreprise à titre gratuit à 100% et vous en cédez une partie à titre onéreux. • Option4 : vous mettez en place un crédit-vendeur qui permet d’étaler dans le temps le paiement par vos enfants de tout ou partie de l’entreprise. • Option5 : vous mettez en place un LBO, une holding qui appartient à vos enfants et qui emprunte pour acheter vos parts. Option 1 Vous transmettez 100% de la nue-propriété et vous conservez 100% de l’usufruit. Premier intérêt, pour vous : vous conservez des revenus futurs. Deuxième intérêt, pour vos enfants : les droits de mutation sont réduits. La valeur fiscale du bien transmis est calculée en fonction de l’âge du parent qui conserve l’usufruit. Plus le parent est jeune, plus ce sera avantageux pour les enfants. Entre 60 et 70 ans, la valeur fiscale de l’entreprise est divisée entre 60% en nue-propriété et 40% en usufruit (entre 50 et 60 ans, c’est 50% en nue-propriété et 50% en usufruit). Au décès du parent qui a transmis, les enfants se retrouvent pleinement propriétaires sans coût supplémentaire, puisque l’usufruit s’éteint avec le décès. Regardez donc avec votre conseil quel est le meilleur moment pour transmettre. À noter : il existe des mécanismes d’optimisation tel le pacte Dutreil qui permettent de bénéficier d’un abattement de 75% sur la valeur de l’entreprise. Option 2 Vous conservez la propriété des murs pour percevoir les loyers de l’entreprise Il est également assez fréquent que les parents conservent la propriété des murs via une autre structure comme une SCI. Celle-ci loue les murs à l’entreprise commerciale qu’ils souhaitent transmettre de leur vivant, ce qui leur assure un revenu régulier. À leur décès, et s’ils n’ont rien convenu, les enfants paieront des J’anticipe nos revenus futurs après la transmission de l’entreprise 4 Nos conseils pour lever les freins 1. La crainte de sacrifier sa vie au travail est la plus fréquente chez les enfants. Expliquez-leur qu’on peut gérer différemment une entreprise. Par exemple, en déléguant davantage ou en s’appuyant sur la digitalisation. 2. Dans les entreprises dites intuitu personae, c’est-à-dire qui reposent sur la personnalité du dirigeant, les enfants peuvent parfois craindre de ne pas être à la hauteur. Dans la pratique, c’est rarement un frein à la transmission. Vos enfants portent généralement le même nom que vous et profitent donc de votre renommée. Organisez une période de transition avec vos enfants pour assurer la continuité de l’activité et la transmission du savoir-faire. Dans les deux cas de figure, rassurez-les sur leur probable rémunération, les crédits en cours, les forces et faiblesses de l’entreprise... Vos enfants trouvent peut-être à redire à la part importante du fruit de votre travail qui sert à payer les impôts et cotisations. Pour vous aider à aborder ces sujets, préalablement à la transmission, faites réaliser par votre avocat d’affaires un audit juridique, financier et fiscal qui permettra de faire des économies et de dégager des ressources tout en restant dans un cadre légal et sécurisé. Grâce à l’optimisation fiscale et sociale ils pourront : • dégager davantage de bénéfices ou maintenir leur rémunération tout en remboursant les crédits de la société plus rapidement ; • investir dans l’entreprise (matériel, travaux, digitalisation, embauche de nouveaux employés…) afin de la moderniser tout en allégeant leurs horaires de travail ; • et/ou investir dans une autre entreprise (ce qui permet de ne pas mettre tous ses œufs dans le même panier). Exemple de ce que peut apporter l’audit : une remise en question de la forme sociale de l’entreprise. La nouvelle génération peut tout à fait la modifier, en SAS par exemple, et ainsi mettre en place des rémunérations moins imposées et moins soumises à cotisations sociales. Avec un gain pour eux et pour l’entreprise. Par exemple, avec une rémunération qui comprend une partie salaires et une partie dividendes. Retrouvez les prochaines étapes dans le numéro de juin Lire aussi “Le Gouvernement prévoit un plan pour faciliter la transmission d’entreprise” p. 20
Léo Troisgros : “L’amour du travail nous a été transmis très tôt ; la passion, elle, est venue en pratiquant.” © Jordan Bard La Colline du Colombier, le chef de cuisine et le directeur sont partis. En 2020, le lieu est devenu une sorte d’incubateur sous la tutelle de mes parents. La clientèle y était différente de celle de la maison mère. Nous avons travaillé les saisons jusqu’en 2023, l’hiver, nous revenions travailler en famille. Fin 2023, après avoir réfléchi à une prise d’indépendance, nous avons eu envie de créer notre propre restaurant. À ce moment-là, La Colline était à vendre et nous l’avons rachetée. C’était un lieu saisonnier, qui demandait énormément d’investissements afin d’imaginer et de créer un lieu qui nous faisait rêver, nous avions besoin de renouveler et de transformer pour s’approprier les lieux. D’une certaine manière, c’est une transmission rapide, un peu affranchie pour nous. Nous avions déjà géré cet endroit pendant quatre ans. Nous avions pris des décisions, assumé des risques. Même si mes parents et mon frère nous ont accompagnés, nous avions déjà une autonomie opérationnelle. Nous avons entrepris de gros travaux : isolation pour ouvrir à l’année, refonte complète des cuisines…Nous avons volontairement gardé les travaux secrets pour faire découvrir le lieu transformé six mois plus tard à mes parents. Nous avons conservé l’ADN tout en créant le nôtre, naturellement. Vous avez choisi de ne pas être au cœur du 3 étoiles mais de porter votre projet à La Colline du Colombier. Qu’est-ce que cela dit de votre identité et de la manière dont vous vivez l’héritage Troisgros? Je crois que c’est assez naturel. Comme pour beaucoup d’enfants, cela s’impose sans qu’on le théorise. On continue tout en renouvelant. Mes parents ont fait la même chose en leur temps. Ils ont pris des risques. Ils ont déplacé la maison. Ils ont créé La Colline il y a vingt ans. Je pense qu’ils sont fiers que nous poursuivions cette dynamique, tout en affirmant notre identité. Pour moi, la transmission ne se limite pas à un lieu ou à une étoile. C’est la passion d’entreprendre, de recevoir, de discuter, d’être présent dans la maison familiale. C’est une culture du détail et du sens. Hériter d’un nom, c’est aussi hériter d’un niveau d’exigence. Quelles sont les valeurs qui vous ont été transmises et celles que vous avez construites? Les valeurs transmises sont claires : l’exigence, la créativité, la remise en question permanente, l’esprit de famille. Nous sommes trois enfants engagés dans cet univers. Ce n’est pas si courant. Nous avons grandi avec des parents passionnés. L’amour du travail nous a été transmis très tôt ; la passion, elle, est venue en pratiquant. Ce que nous construisons aujourd’hui, nous l’avons appris avant. Mais j’ai aussi construit quelque chose avec Lisa. Travailler en couple est une force immense dans ce métier, je l’ai vu chez mes parents : être à deux nous permet d’aller plus loin, d’encaisser les périodes difficiles, de progresser en continu. Quand on arrive derrière plusieurs générations, quels écueils faut-il éviter? Au début, ce n’est pas simple. On vous attend! On imagine que vous aurez un ego démesuré et je pense que c’est l’inverse. Cela pousse à être plus discret, plus appliqué, car on a envie de se faire un prénom…Quand on prend du plaisir à travailler, on ne pense plus au nom. Je crois que nous vivons tous les trois cela de la même manière. Nos parents ne nous ont jamais mis de pression, ils nous ont montré le métier et le sens du détail, à travers eux. Léo Troisgros La liberté en héritage Le benjamin de la fratrie a repris la Colline du Colombier avec sa compagne, Lisa. En dehors du restaurant familial triplement étoilé, il reste fidèle à sa lignée, tout en traçant sa propre voie. L’Hôtellerie Restauration • Avril 2026 TRANSMISSION 6 Vous êtes le dernier d’une lignée qui s’étend sur quatre générations. Pouvez-vous revenir sur votre parcours avant d’intégrer l’entreprise familiale? Je suis le petit frère de César et Marion. J’ai grandi dans cet environnement sans vraiment me poser la question de ce qu’il représentait. Après un bac S, j’ai intégré l’Institut Paul Bocuse [devenu Institut Lyfe, NDLR]. Je voulais être cuisinier depuis l’âge de 9 ans. Ce n’était pas une décision tardive, ni une orientation par défaut. C’était une envie très ancrée. J’ai commencé à Paris, chez Guy Savoy, avant de partir chez Benoît Violier en Suisse, puis chez Alexandre Gauthier. Ce sont des maisons différentes, mais avec des univers qui résonnent avec celui de ma famille : une cuisine d’auteur, exigeante, engagée, une attention portée à l’architecture, au cadre, à l’expérience globale… En 2015, j’ai rencontré Lisa. Elle faisait des études de sciences politiques. Je l’ai rejointe à Berlin. Là-bas, j’ai trouvé un poste dans un restaurant deux étoiles Michelin, puis dans un bistrot berlinois. Lisa travaillait en restauration en parallèle de ses études pour financer sa vie étudiante. Cette période a été importante pour moi. J’ai découvert une autre clientèle, un autre rapport à la gastronomie, moins codifié, hors du cadre français traditionnel. En 2017, nous sommes arrivés à La Colline du Colombier. J’y ai travaillé comme sous-chef, Lisa comme adjointe de direction, le temps d’une saison. Puis nous sommes partis au Japon. C’était un rêve! J’ai intégré le restaurant Cuisine Michel Troisgros. J’y ai vécu des expériences professionnelles très fortes, mais aussi une découverte culturelle immense. Le Japon m’a profondément marqué, dans la précision, le respect du produit, le rapport au geste. À notre retour, nous avons décidé de rejoindre Roanne, nous voulions travailler avec et pour la famille. Lisa en salle, moi comme chef de partie. Pour la première fois, nous étions salariés dans la maison familiale. Mon frère était déjà chef, mes parents dirigeaient et transmettaient. Tout cela s’est déroulé naturellement. Puis à
Vous travaillez en couple, dans un cadre rural, loin des codes d’un palace gastronomique. Est-ce une façon de faire vivre la marque familiale autrement ? La Colline existait avant mais aujourd’hui, au Grand Couvert, je m’attelle à faire vivre une cuisine créative en perpétuel renouvellement. Je travaille des classiques, j’y introduis des influences japonaises, c’est mon parcours qui parle. Nous ne cherchons pas trois étoiles ici mais un lieu où l’on se sent bien, où l’on est reçu dans un esprit de maison car celles-ci deviennent rares, avec ou sans étoiles. Il y a un esprit Troisgros ici, mais différent de celui d’Ouches, plus le temps passe, plus nos identités culinaires se distinguent, même si un fil conducteur demeure. Comment participez-vous à la pérennité de l’image Troisgros? Nous sommes des passeurs de bâton, personne ne nous a forcés, c’est un héritage naturel. Mon père m’a confié un jour que le moment entre les deux passations entre la génération de mon grand-père et la mienne était très vite passé. Les générations défilent vite et il ne faut pas avoir trop d’ego. Je ne sais pas si cela continuera après nous. Ce que je peux faire, c’est préserver cette identité et proposer une parenthèse aux clients qui viennent chez nous, je vis au jour le jour, en faisant du mieux possible. Dans une fratrie engagée dans le même univers, comment préserver les relations? Nous parlons beaucoup. Mes parents ont organisé des réunions afin de clarifier les positions, les parts, les projets. Nous sommes deux cuisiniers, cela aurait pu être conflictuel mais ne l’a jamais été. L’avenir a été dessiné par de nombreuses discussions. César pensait que je reviendrais à la maison mère, finalement, chacun a trouvé son terrain. Il n’y a pas d’ego. Chacun fait de la place à l’autre, mon frère, ma sœur aussi, me transmettent beaucoup, m’inspirent et m’aident à me poser des questions et à continuer d’aller de l’avant. Quels sont vos rêves? Que La Colline du Colombier devienne un lieu reconnu pour ce qu’il est : un endroit atypique, attirant, unique, porté par une famille passionnée. Nous voulons nous améliorer chaque jour avec Lisa. Faire découvrir notre région et peut-être, un jour, créer une autre adresse qui viendrait compléter celle-ci, tout en étant différente. DÉCOUVREZ NOS NOUVEAUTÉS ET DÉVELOPPEZ VOTRE OFFRE SNACKING ! shop.coupdepates.fr Viennoiserie - Pât isserie - Récept ion - Produi ts Ser vices - Pains Snacking - Viandes & Volai l les - Garni tures - Produi ts de la Mer - Crémerie - Embal lages. . . Entre héritage et liberté, la transmission en mouvement par la famille Troisgros. ©Lea Boeglin
L’Hôtellerie Restauration • Avril 2026 TRANSMISSION 8 Le Bois sans feuilles, restaurant triplement étoilé au guide Michelin mené par le chef César Troisgros. César Troisgros De l’imprégnation à la responsabilité Apprendre à trouver sa place sans e acer l’autre, tel a été le délicat travail e ectué par l’aîné de la fratrie Troisgros aux côtés de son père, Michel. Pour vous, est-ce que la reprise a toujours été une évidence… et quand a-t-elle été abordée? Non, ça n’a pas toujours été une évidence. Quand on grandit dans un univers comme celuilà, on ne se rend pas compte de l’environnement dans lequel on baigne. On passe beaucoup de temps au restaurant, on y est présent, mais on ne mesure pas, enfant, ce que cela implique réellement comme projection, comme trajectoire, comme destin possible et surtout, on n’a pas nécessairement les mots pour le formuler. Très tôt, j’ai été confronté au regard de l’entourage : il y a ces mots, ces phrases, ces attentes implicites des clients, des amis, des proches, des gens qui vous voient déjà dans une case. Quand on est adolescent, cela peut peser d’une manière particulière, même si ce n’est pas formulé comme une pression familiale directe. C’était pareil pour Léo, un peu moins pour ma sœur. À l’adolescence, mes parents m’ont laissé une liberté de choix réelle sur mon avenir. Je pensais faire autre chose, dans la musique ou le son, je n’avais pas, à ce moment-là, l’idée d’une reprise comme une évidence ou comme un plan tracé d’avance. J’ai finalement décidé de me lancer dans la cuisine car, à 17 ans, j’ai pris la mesure de ce métier, j’ai vu mes parents heureux dans leur quotidien. C’est quand j’ai commencé mon propre parcours que j’ai compris ce que cela signifiait vraiment. Il y a des choses qui sont en nous par imprégnation : la sensibilité, les goûts, les produits, autant de repères qui s’installent sans qu’on s’en rende compte, mais cela ne veut pas dire qu’on est meilleur que les autres, même si on est attendu au tournant, et en même temps, cela ouvre des portes. Mes parents ne nous ont jamais poussés à faire ça même si, depuis notre naissance, par la présence, par la vie autour de la maison, par la manière dont le métier occupait l’espace, la transmission était quotidienne. Sur le plan patrimonial, la question de la transmission a commencé à prendre forme en 2011, quand je suis rentré à Roanne. La veille de mon départ pour le Japon, il y a eu la catastrophe de Fukushima. J’ai commencé à travailler en cuisine à Roanne… et je ne suis jamais reparti. En 2013, mes parents m’ont posé une question très importante : celle du déménagement. Est-ce que le projet à Ouches m’intéressait? Est-ce que j’allais rester? C’est un moment clé, parce que cela engageait un avenir, une vision, une transformation de la maison, bien au-delà d’une simple continuité. Quand la transmission a été concrètement abordée, qu’est-ce qui a permis que ce passage de relais se déroule sereinement entre générations? Pour moi, ça a commencé par la transmission en cuisine. J’ai travaillé dans l’équipe présente, d’abord comme chef de partie, puis sous-chef et enfin comme assistant de mon père. Cela m’a donné une place dans le collectif, au sein d’un système déjà structuré, et ça m’a permis d’apprendre l’outil, les codes, les exigences, les rythmes, mais aussi les détails invisibles : la manière dont une maison fonctionne, dont une équipe réagit. Ensuite, il y a eu toute la partie culinaire : l’évolution, les responsabilités au sein de l’entreprise, puis, progressivement, un autre volet s’est imposé avec le poste de direction générale. Le passage de relais officiel demeure difficile à quantifier parce que, précisément, ça ne s’est pas fait en une fois mais petit à petit, dans des temps longs, au point qu’on ne s’en rend pas forcément compte. Il y a aussi tout un volet économique et social qui prend des années. Je dirais que ces cinq ou six dernières années ont été particulièrement structurantes sur ce plan-là. Je n’ai pas forcément pris exemple sur mes aïeux de manière consciente, mais mes parents, eux, avaient retenu le positif de leur propre histoire, et écarté le négatif. Ils avaient constaté que mes grands-parents avaient un peu trop attendu au niveau culinaire, au niveau représentatif, même si cela s’était bien passé finalement, ils n’avaient pas envie de reproduire ce schéma. De mon côté, j’ai été mis en avant assez tôt par mon père. Il m’a permis de me faire un prénom. Aujourd’hui, à 40 ans, je suis assez en confiance, mais je n’ai pas envie que mes parents s’arrêtent totalement pour autant. Il y a une forme d’équité à préserver. Quel conseil donneriez-vous à une fratrie qui reprend une entreprise familiale? Si la fratrie travaille ensemble, c’est tant mieux, mais il faut partager les rôles. Il ne faut pas que celui qui reprend le flambeau donne le sentiment qu’il ne fait pas travailler ses frères et sœurs, ou qu’il s’approprie tout. Il faut garder la tête sur les épaules. Être bien conseillé et prendre le temps, c’est la clé. Il faut s’entourer des bons conseils, administratifs et sur le terrain. Il faut écouter, respecter, parler, sans laisser de zones d’ombre ou de jalousie potentielle s’installer. Si on était trois, ce serait génial, mais dans l’opérationnel, ce serait peut-être plus compliqué dans la © Maison Troisgros César Troisgros : “J’ai été mis en avant assez tôt par mon père. Il m’a permis de me faire un prénom.”
TRANSMISSION L’Hôtellerie Restauration • Avril 2026 9 © Felix Ledru même maison, même si j’ai idéalisé cela à un moment, c’est bien que chacun ait trouvé son terrain. Quelle a été, pour vous, l’étape la plus structurante dans la passation avec votre père? Un jour il m’a dit : “Ne m’attends plus en cuisine.” Il voulait encore valider et créer avec moi, mais je voyais qu’il prenait du recul sur notre tandem, notamment à la suite du film réalisé par Frédérick Wiseman. Ça n’a pas forcément changé mon quotidien immédiatement, mais ça m’a fait basculer : je me suis mis à faire avancer les choses sans l’attendre, sur la partie cuisine et, petit à petit, les décisions de l’entreprise. Aujourd’hui, il est présent en cuisine si j’en ai besoin, il est disponible en permanence, il adore le relationnel avec les clients, les projets, mais aussi la représentation de la maison dans les événements ; il ne travaille plus le soir par exemple. On partage encore beaucoup de choses, il continue de m’accompagner sur beaucoup de détails, mais chaque jour qui passe, peut-être un peu moins. Mes parents sont précieux : dynamiques, jeunes, vifs d’esprit, avec une énorme expérience. Naturellement, ils lèvent le pied sans se presser, ni quitter cette vie professionnelle qui les anime toujours avec passion. Parmi les fondamentaux Troisgros, quels sont ceux que vous défendez le plus et ceux sur lesquels vous avez introduit votre propre style? Les fondamentaux de la maison sont l’hospitalité, la sincérité, le goût, la singularité dans le respect familial d’une histoire, l’art de la table, la décoration, la cuisine, la créativité quotidienne chez nous depuis trois générations, et la liberté de créer. Ma cuisine est imprégnée de mon histoire familiale, mais aussi de mon expérience. Quand je crée un plat, je cherche quelque chose de nouveau, tout en étant nourri par ce que je sais et cela est forcément marqué par l’empreinte familiale. Que souhaitez-vous bâtir pour la maison dans les cinq prochaines années? J’aimerais continuer à faire grandir notre lieu à Ouches. Peut-être avec un autre restaurant sur place, pour une clientèle qui réside chez nous et une clientèle locale. Peut-être quelques chambres supplémentaires. Continuer de finaliser cette transmission avec la même sérénité. Organiser la suite. Et que mes parents puissent aussi profiter de la vie. Retrouvez l’entretien avec Marie-Pierre et Michel Troisgros dans notre numéro de juin Accédez à l’intégralité de l’entretien avec la famille Troisgros en flashant le QR code
L’Hôtellerie Restauration • Avril 2026 TRANSMISSION 10 Christian Têtedoie Le chef qui forme les chefs À Lyon, le chef étoilé a fait de la transmission sa principale mission. Fondateur d’un restaurant-pépinière de chefs, il a également imaginé une structure d’accompagnement inédite : la Chef Intelligence Agency, ou CIA. S’il est un chef engagé dans la transmission des savoir-faire, c’est bien Christian Têtedoie. Installé depuis 2010 à l’Antiquaille à Lyon, l’homme est très régulièrement cité dans le curriculum de ceux qui font bouger la capitale de la gastronomie, de Ludovic Mey, cofondateur du restaurant étoilé Ombellule (VIe), à Baptiste Emilio Rivière, du restaurant Armada (Ve), en passant par Noé Saillard, aux fourneaux du restaurant Murmures (Ier). Un rôle de mentor assumé et choisi : “Il y a un moment dans une carrière où l’on se dit que l’on a déjà réalisé pas mal de choses et qu’il est temps de redonner un peu. J’ai toujours considéré que la transmission était un devoir.” L’Arsenic, une adresse pour se mettre à l’épreuve du feu Concrètement, Christian Têtedoie a transformé L’Arsenic, son établissement de Lyon (IIIe) en pépinière de chefs dès 2012. Ce restauranttremplinpermet à des talents, souvent des seconds repérés dans les cuisines du gastro, de s’installer en résidence pour plusieurs mois afin de tester leurs recettes mais surtout leur appétence pour l’entrepreneuriat. “Si l’on veut que nos maisons perdurent, il faut les transmettre intelligemment. Tous les cuisiniers ne peuvent ou ne veulent pas entreprendre mais pour ceux qui seraient tentés, il faut les aider à monter en puissance. Il ne s’agit pas seulement d’être bon cuisinier mais de penser expérience client et rentabilité”, détaille le chef qui se targuait volontiers de compter 23 anciens de sa maison dans les listes étoilées du guide Michelin 2025. Certains sont passés par la Chef Intelligence Agency (ou CIA), incubateur qui accompagne pas à pas les aspirants entrepreneurs dans la création de leur établissement. La force d’un réseau “Tout le monde n’est pas formaté pour négocier avec les banques, les fournisseurs, les assurances ou les maîtres d’œuvre en cas de travaux. C’est un volet que l’on supervise, notamment avec un système de parrainage bancaire de trois ans qui permet souvent de débloquer la situation au niveau financement. Notre présence rassure et permet d’éviter les dérapages de gestion. C’est la même chose avec certaines démarches administratives chronophages. Nous nous positionnons comme des facilitateurs à une époque où les jeunes doivent ingurgiter énormément d’informations avec des démarches de plus en plus complexes. On accompagne, on conseille, on surveille et on recadre si besoin”, complète ce serial entrepreneur, investisseur régulier dans les projets de ses protégés. À date, 18 chefs sont suivis simultanément par la CIA pour un coût forfaitisé à 15000€. “Ils ont aussi l’obligation de passer par notre centre d’achat pour sécuriser les marges et contrôler les approvisionnements”, précise Christian Têtedoie qui a par exemple accompagné Alban Joriot (Brutal, dans le IIe arrondissement), Sun Ruijun (La Table Weï, Ier), Grégoire Laverrière (La Verrière, VIe) ou encore Nicolas Seibold (Garrigue dans le Vaucluse). Un casting régional qui pourrait s’étendre, mais pas dans l’immédiat, 2026 étant, pour le chef, “une année de célébration autour des 30 ans de [s]on titre MOF et de [s]es 50 ans de cuisine.” Gault&Millau d’or Lundi 2 mars, le guide Gault&Millau a remis à Christian Têtedoie le Gault&Millau d’or 2026 de la région Auvergne-Rhône-Alpes, récompensant l’ensemble de sa carrière et son influence sur la gastronomie contemporaine. Cette récompense, “vient couronner ce travail assidu que je mène depuis très longtemps”, a commenté Christian Têtedoie, visiblement ému. © Dado Lopez Perez Christian Têtedoie avec Juliette Tuzzolino, passée par les cuisines de l’Arsenic en 2023. © DR 28 chefs intronisés au 70e congrès mondial des Maîtres Cuisiniers de France À l’occasion de leur 70e Congrès mondial, les Maîtres Cuisiniers de France, présidés par Christian Têtedoie, ont mis à l’honneur une nouvelle génération de talents qui incarne l’avenir de la gastronomie française. Vingt-huit chefs rejoignent cette année l’association, confirmant l’ouverture de celle-ci à une génération engagée, créative et profondément attachée à la transmission des savoir-faire. Le congrès a rassemblé 400 participants venus du monde entier, pour plusieurs jours d’échanges, de rencontres professionnelles et de célébration de la gastronomie française à l’international.
L’Hôtellerie Restauration • Avril 2026 HÔTELLERIE 12 Hôtellerie et coworking e et de mode ou rentabilité assurée ? Depuis la crise sanitaire, le télétravail a le vent en poupe. D’où le développement des espaces de coworking. Pour certains hôteliers, c’est une nouvelle piste pour booster un chiffre d’affaires. Pour d’autres, c’est une fausse bonne idée. Enquête à l’heure où l’hôtel repense le bureau et le bureau s’inspire de l’hôtel. et hôteliers ne sont pas en reste. Et pour cause, c’est une façon de rentabiliser des espaces peu ou pas exploités de manière optimale. Mark Watkins cite en exemple le lobby, “généralement peu fréquenté en journée”. Florian Bitker, directeur général du groupe Drawing Hotels Collection, va plus loin. “Nous retirons les bureaux de nos chambres, pour leur préférer de petites consoles, car les clients préfèrent nos rezde-chaussée – lobby et espaces de restauration – pour travailler”, explique-t-il. Quid du problème du bruit ambiant? “Bien souvent, en visioconférence, les clients s’isolent en mettant leurs écouteurs ou un En France, au premier semestre 2024, le télétravail concernait plus d’un salarié du secteur privé sur cinq, selon l’Insee. De même source, cette pratique s’est normalisée “sur un rythme hybride proche de deux jours par semaine en distanciel”. Un contexte qui explique le succès des espaces de coworking. “Il s’en est ouvert environ 50000 dans le monde en 2025, contre 14000 en 2017”, constate Mark Watkins, fondateur du cabinet Coach Omnium. Même dynamique en France, où l’on comptait près de 3400 lieux dédiés au coworking en 2025, soit deux fois plus qu’en 2019. Hôtels casque”, a pu constater Florian Bitker. Les grands groupes hôteliers misent, eux aussi, sur l’accueil du télétravailleur. À titre d’exemple, Accor propose des espaces de coworking griffés Wojo – réseau qui vient de fêter ses dix ans et cultive la “workspitality” – dans 160 de ses hôtels, de l’Ibis au Pullman, à travers le monde. Quant à Best Western Hotels & Resorts France, le groupe a créé sa propre marque de coworking, baptisée myWO, avec une offre d’espaces sur mesure selon les besoins des travailleurs nomades. 5 à 10% de coworkers dans l’espace de restauration Les initiatives du secteur de l’hôtellerie – y compris chez les indépendants – sont nombreuses, à la fois pour faciliter un séjour d’affaires, mais aussi pour attirer une clientèle de proximité, prête à payer un forfait, voire un abonnement, pour une bonne connexion wifi, une table de travail, une prise pour recharger une batterie et autre café à volonté. L’hôtel s’ouvre à la vie de la ville. D’ailleurs Florian Bitker ne parle pas d’espace de coworking, mais de “lieu de vie”, dont il est le premier utilisateur : “Je dirige un groupe hôtelier qui compte 140collaborateurs et je n’ai pas de bureau. Je travaille dans le lobby de chacun de nos hôtels, ce qui me permet de me connecter au monde, aux autres, et d’appartenir à un lieu qui vit.” Un parti pris pour davantage de flux et une nouvelle source de revenus. “Au rez-de-chaussée de la Drawing House, à Paris (XIVe), où notre espace de restauration ouvre de 7 heures à minuit, nous dressons 1500 à 2000 couverts par semaine, à raison de 25 à 35 € (HT) le repas. Parmi cette clientèle, 5 à 10% sont des coworkers, dont 90 % consomment pour 5€ (HT) en moyenne. Mais si ces clients, qui viennent travailler devant un café, se sentent bien, demain, ils Situé au rez-de-chaussée de chaque hôtel Okko, l’espace Club a été pensé pour coworker, réseauter, boire et grignoter. © DR
L’Hôtellerie Restauration • Avril 2026 HÔTELLERIE 14 reviendront pour un brunch, un soin au spa, ou conseilleront le lieu à des amis”, reprend Florian Bitker, qui croit au pouvoir du bouche à oreille. Concurrence des sociétés de coworking et bureaux opérés La limite de l’exercice? La concurrence est rude. Entre les hôtels eux-mêmes, mais aussi avec les salons Grand Voyageur des gares SNCF, les lounges des aéroports, les sociétés spécialisées dans le coworking –WeWork, Regus, B’CoWorker… – et, depuis peu, avec le succès du bureau opéré, c’est-à-dire un espace de travail loué à une société et pourvu de prestations de services. À l’instar du groupe Insitu, qui comptera 100000 m² de bureaux sous gestion en France d’ici à 2027 et propose, en plus de ses espaces de travail, conciergerie, restaurant, spa… Les codes de l’hôtellerie de luxe s’emparent des bureaux quand les hôteliers transforment leurs salons en business center. Les frontières se confondent entre les deux univers. Ainsi, Deskopolitan, société spécialisée dans les espaces de coworking, a créé un hôtel de 14 chambres avec kitchenettes sur son site de 6000 m² du XIe arrondissement de Paris. Quant à l’architecte Vincent Eschalier, il a réalisé un immeuble de bureaux de 7000 m² avec restaurant – “et son four à pizza” – pour 400 personnes, salle de sport, espace de jeux d’arcade… “Certains vont loin pour attirer et fidéliser les salariés”, a-t-il souligné lors de la journée Le Contract dans tous ses états ! orchestrée par l’Ameublement français l’hiver dernier à Paris. Un effet levier sur le bar et l’offre de restauration “Et si le coworking à l’hôtel, c’était une fausse bonne idée?”, s’interroge néanmoins Mark Watkins. Le fondateur de Coach Omnium cible ici les hôteliers installés “en zones peu tertiaires “Aujourd’hui, tout mètre carré où l’on peut s’asseoir et rester connecté devient un espace où l’on peut travailler.” Dans ces propos, Florian Bitker, directeur général du groupe Drawing Hotels Collection, vise aussi bien un train qu’un avion, une gare, un aéroport, une salle d’attente, un bar… Et à l’hôtel ? Pour Mark Watkins, fondateur du cabinet Coach Omnium, le business corner un peu caché, prévu pour une seule personne, a vécu. Le télétravailleur ou le “digital nomad” de 2026 recherche autre chose. À savoir un espace à la fois confortable et connecté, feutré et animé, calme et ouvert sur la ville, aussi bien pourvu en boissons qu’en petite restauration. Mission impossible? Voici 5 pistes pour réussir ce mélange des genres. ou en milieu rural”, ainsi que “les établissements très saisonniers”. “Un espace de coworking mal exploité peut devenir un coût fixe avec peu de chiffre d’affaires – inférieur à 5% - et/ou un lieu peu utilisé, mais contraignant”, détaillet-il en citant une étude qu’il a publiée en décembre 2025. Quant à savoir si, en 2026, on choisit un hôtel en fonction de son espace de coworking, Mark Watkins en doute, même s’il parle d’“atout marketing fort pour les télétravailleurs et la clientèle business”. Un bémol de la part de Florian Bitker : “Lorsque je pars en vacances, je choisis mon hôtel en fonction de sa localisation, ses tarifs, sa déco et le lieu de vie où je vais pouvoir me connecter dans la journée.” Quant au groupe Okko Hotels, l’un des piliers de son positionnement repose sur l’espace Club au rez-de-chaussée de chacun de ses établissements, où le client – même sans avoir de chambre – peut coworker, réseauter, boire et grignoter “en toute liberté”. Et ça fonctionne puisqu’en 2024, le chiffre d’affaires de l’offre F&B du groupe a bondi de 18%. Hôtel de 143 chambres à deux pas de la gare Montparnasse, à Paris, la Drawing House dispose d’un espace de restauration qui accueille 1500 à 2000 clients chaque semaine, dont 5 à 10% sont des coworkers. © DR Coworking à l’hôtel 5 pistes à suivre Créer un espace de coworking dans un hôtel, cela ne s’improvise pas. De l’agencement du lieu à l’ergonomie des fauteuils, en passant par le positionnement tarifaire, tout a son importance pour attirer et fidéliser le télétravailleur. Conseils et paroles d’experts pour faire les bons choix.
© DR Mark Watkins suggère le lobby, une salle de réunion, un rooftop ou toute autre “place perdue” pour positionner un espace de coworking. Il ajoute que si celui-ci donne sur la rue, telle une vitrine, “c’est mieux pour attirer une clientèle extérieure”. “Car le monde appelle le monde : un lobby animé, c’est de l’image”, complète Florian Bitker. Par ailleurs, Mark Watkins préconise d’éviter un sous-sol et de privilégier la lumière naturelle. Enfin, côté superficie, “il faut compter un minimum de 50 à 80 m2 pour 10 à 15 postes de travail”, selon le fondateur de Coach Omnium. Pour Mark Watkins, l’équipement d’un espace de coworking doit comprendre avant tout “des tables, de la connectique et du wifi à très haut débit”. Une imprimante peut être une valeur ajoutée. Mais pas que… Nathalie Ménardais, directrice marketing de Sokoa, fabricant de mobilier de bureau, souligne aussi l’importance du confort des assises. Lors de la journée Le Contract dans tous ses états !, orchestrée par l’Ameublement français en décembre dernier à Paris, elle a rappelé que les espaces de travail sont devenus des “lieux de vie” inspirés par “la modularité” d’un canapé ou d’un fauteuil. Conséquence : “Les lignes des assises ergonomiques s’adoucissent, pour convenir à des univers hybrides”, a-t-elle expliqué. Florian Bitker ajoute quant à lui que “lors de la rénovation d’un hôtel, il ne faut pas hésiter à doubler, voire tripler, le nombre de prises électriques pour transformer un rez-de-chaussée en lieu de vie ouvert et connecté au quartier”. Enfin, si l’on part de zéro, l’investissement minimum pour équiper et aménager un espace de coworking est estimé à 500€ le mètre carré, selon l’enseigne de coworking Deskopolitan. 1. Choisir le bon endroit dans l’hôtel 2. Investir pour équiper et aménager l’espace Le Club, au rez-de-chaussée de l’hôtel Okko à Cannes. Le rendez-vous des Professionnels de l’Hospitalité en Europe Montpellier - Parc des expositions 3,4&5 NOV. salonsett.com
L’Hôtellerie Restauration • Avril 2026 HÔTELLERIE 16 Selon une étude pilotée par l’Ameublement français, avec l’appui du Codifab, et réalisée par MKG Consulting, le contract (aménagement des établissements privés recevant du public) représente 5 à 6% du marché français de l’ameublement – soit 675 M€ de CA annuel. Un segment qui attire des investissements de plus en plus importants. “Le mobilier n’est plus pensé comme un simple coût, mais comme un actif au service de l’exploitation, de l’image de marque et de la durabilité des établissements. Le marché contract ouvre des perspectives de création de valeur majeures pour la filière française”, souligne Max Flageollet, président du Groupement Contract & Agencement de l’Ameublement français. Le mobilier devient ainsi un levier central de différenciation et de performance économique. Les budgets engagés en témoignent : ils s’établissent autour de 2700€ par chambre en mobilier et agencement pour la rénovation d’un hôtel économique standardisé, mais peuvent dépasser 40000€ de mobilier par chambre pour des projets haut de gamme. Cette montée en valeur s’accompagne d’exigences accrues en matière de durabilité, de réparabilité, de modularité, de qualité d’exécution et de services. “Le mobilier, un actif au service de l’exploitation des établissements” Certes, le télétravailleur est habitué au port d’écouteurs ou d’un casque, surtout s’il participe à une visioconférence. Mais Nathalie Ménardais reconnaît que l’acoustique entre désormais dans l’univers du bureau. Pour répondre à cette isolation phonique, Mark Watkins suggère d’ériger des cloisons modulables ou encore de créer de petites cabines afin de passer ses appels sans déranger les autres. Pas d’espace de coworking sans un accès à un bar – avec café, thé, chocolat chaud, eau… à volonté –, une offre de snacking, voire un restaurant. Parce que le télétravailleur peut venir à toute heure. Ce qui incite, par exemple, les espaces Club des hôtels Okko à faire évoluer leur buffet au fil de la journée et de la soirée. Florian Bitker va plus loin : “L’ultra luxe aujourd’hui, c’est d’installer son bureau nomade dans un bar de palace, pour travailler. À Paris, certains de ces bars sont désormais occupés toute la journée. Ce qui crée un lien fort avec le lieu, ainsi qu’un sentiment d’appartenance à une communauté qui partage les valeurs de ce lieu.” Côté tarif, mieux vaut jouer la flexibilité avec des contrats modulables à l’heure, à la demi-journée ou encore par abonnement. Mark Watkins parle de faire payer un temps de “stationnement” : “Il faut parvenir à trouver le bon équilibre entre la gratuité pour les clients hébergés et la monétisation pour les clients extérieurs”, dit-il encore. Derniers conseils : “Pour faire connaître son espace de coworking, l’hôtelier a intérêt à s’inscrire sur une plateforme qui vend ce type de prestation (SoRoom, B’Coworker, Workinspace...). Enfin, l’hôtelier doit penser à faire tester chacune de ces innovations – dont la création d’un espace de coworking – à ses clients fidèles, afin de recueillir leurs impressions et d’ajuster son offre si nécessaire.” Une salle de réunion de l’hôtel Citizen M Paris Gare de Lyon. © DR 3. Gérer le bruit environnant 4. Proposer une offre F&B attractive 5. Définir un prix juste
L’Hôtellerie Restauration • Avril 2026 HÔTELLERIE 18 Momoamo revisite le séminaire d’entreprise Entre hôtel et maison privée, Malgré des budgets sous pression, le marché des événements d’entreprise résiste en misant sur l’expérience. Dans ce contexte, la nouvelle marque du groupe Kymono entend réinventer les séminaires en misant sur des lieux hybrides. Sa première adresse vient d’ouvrir dans le Loiret. © Didier Delmas De nombreux espaces communs permettent aux invités de se réunir de façon informelle dans chaque bâtiment. © Didier Delmas Sous les toits, l’espace de réunion peut se transformer en salle de sport. © Didier Delmas L’architecte Thibaut Picard (à gauche) et l’entrepreneur Olivier Ramel, à la tête de Kymono. Des budgets à la baisse mais des attentes plus fortes : c’est le constat paradoxal que dresse Coach Omnium sur l’activité Mice (Meeting, Incentive, Convention, Exhibitions) dans la dernière édition de son étude annuelle, dévoilée en mars. Déstabilisé depuis la crise du Covid, le marché se maintient malgré les arbitrages budgétaires et la prudence des entreprises face à un environnement économique et géopolitique instable. Toutefois, pour attirer les séminaires et autres réunions “offsite” (en dehors du lieu de travail), les lieux événementiels doivent proposer une expérience mémorable et à “fort impact narratif”, explique Perrine Edelman, directrice associée de Coach Omnium, car les entreprises en attendent un retour sur investissement tangible. Cette demande fait venir de nouveaux professionnels sur le marché, qui concurrencent les acteurs traditionnels, notamment hôteliers. C’est le cas de Momoamo, groupe créé par l’entrepreneur Olivier Ramel, à la tête de Kymono, société spécialisée dans la culture d’entreprise qui décline création d’objets et de vêtements, aménagement des espaces de travail, et événementiel. “Nous nous sommes rendu compte qu’il y avait une forte demande pour des séminaires au vert réunissant 30 à 40 personnes, mais que les lieux existants, trop standardisés ou peu adaptés aux usages BtoB, ne leur permettaient pas d’exprimer au mieux leur culture d’entreprise”, explique-t-il. Une offre clé en main Le chef d’entreprise s’est positionné à rebours des services d’hôtellerie et de restauration classiques, pour “réinventer des lieux de vie”, avec un concept de maison d’amis entièrement privatisable où les participants des séminaires peuvent se réunir “comme à la maison” tout en disposant de prestations haut de gamme. La première adresse vient d’ouvrir à Oussoy-en-Gâtinais, à quinze minutes de Montargis, dans un ancien relais de chasse de 90 hectares. Ses cinq bâtiments ont été rénovés pendant deux ans par l’architecte Thibaut Picard pour concevoir cette nouvelle offre clé en main et personnalisable. Ils abritent désormais 18 chambres twinables et deux dortoirs (pour un total de 44 couchages), une salle à manger (quatre offres de restauration au choix), un bar, un karaoké, une piscine extérieure chauffée, un espace fitness, des terrains de tennis, de padel et de golf un boulodrome, un sauna avec bain froid… Au-delà des équipements, l’ambition du concept de Momoamo est “d’offrir le cadre qui permettra de partager des moments de vie, de casser les codes, de créer la surprise”, poursuit Olivier Rame : des bûches déjà préparées dans la cheminée, du matériel de cinéma en plein air à disposition, des parcours de running indiqués dans la forêt…Tout a été pensé en amont pour que les invités puissent “s’approprier librement les lieux, utiliser les équipements à leur guise, sans friction”, poursuit Thibaut Picard, dont le travail minutieux de réhabilitation et de décoration permet d’accueillir tout type de réunion, allant du séminaire classique au lancement de produit, de l’événement festif à la retraite spirituelle. Quatre personnes sont également présentes sur le domaine en permanence, et un service de nettoyage est inclus tous les jours. 30 à 40 adresses prévues d’ici dix ans Quatre sites sont d’ores et déjà en projet pour Momoamo – nom inspiré du latin momentum, le moment, et amo, aimer –, dans le Perche, en Normandie, en Bourgogne et dans le Vexin. Mais l’ambition d’Olivier Ramel va bien au-delà, puisqu’il vise 30 à 40 adresses d’ici dix ans, en France et dans les pays frontaliers, grâce à la création de clubs deals spécifiques. “L’hôtellerie, c’est l’art de recevoir et de proposer une expérience, et l’événementiel, c’est celui de gérer des groupes et leurs activités. Je veux aujourd’hui réunir le meilleur de ces deux mondes”, assure le chef d’entreprise. © Didier Delmas © Didier Delmas L’une des 18 chambres. Le bar.
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