De bonnes pratiques de gestion protègent la rentabilité, en identifiant les points critiques et les procédures permettant d’éviter les pertes. © GettyImages L’Hôtellerie Restauration • Novembre 2025 GESTION 12 Pendant la phase opérationnelle, il est important de s’assurer que la réalité du terrain est au plus proche de la théorie définie à l’étape précédente. De bonnes pratiques protègent la rentabilité, en identifiant les points critiques et les procédures permettant d’éviter les pertes. Les éléments essentiels sont : • les contrôles très réguliers des prix d’achats, qui peuvent influer rapidement sur la rentabilité si les hausses ne sont pas détectées (utiliser la mercuriale établie), tant pour les boissons que les solides ; • le contrôle des livraisons, pour vérifier leur conformité avec les commandes ; • le stockage dans des conditions optimales avec une gestion rigoureuse des dates limites de consommation et de la rotation des stocks pour diminuer les risques de pertes ; • la transformation, qui peut dériver faute de contrôle efficace en cuisine, en salle ou au bar. L’absence de pesage ou de dosage est souvent la cause principale d’une diminution de la rentabilité, qui peut se corriger facilement, tout la mise en place de sacs poubelles transparents en cuisine pour diminuer les pertes; • la facturation est à soigner, pour éviter que l’oubli de plats ou boissons gangrène la rentabilité ; • la sécurisation des stocks et les procédures de contrôle, pour limiter le vol en interne. Pour suivre précisément le fonctionnement de l’exploitation et identifier rapidement les dérives éventuelles, la création d’un tableau de bord est essentielle. Celui-ci permet, en moins de dix minutes par jour, de suivre le prime cost, c’est-àdire coût matières + coût salarial. 2. La procédure 3. Vérifier la conformité des ratios et les ajuster Après cette phase opérationnelle, l’exploitant peut vérifier que les ratios sont conformes à la phase définie en amont ou constater que des ajustements sont nécessaires. Le besoin de changer les prestations, les procédures ou les prix n’est pas un aveu d’échec. Faire évoluer son offre à travers une gestion plus serrée est simplement le travail d’un chef d’entreprise qui décide et assume, plutôt que le travail d’un patron qui tolère et subit. En respectant ces trois stades de la gestion – le plan, le fonctionnement et l’ajustement –, tout exploitant peut combattre les effets de l’inflation des coûts matières, accroître ses marges pour diluer les effets du coût salarial et des charges fixes d’exploitation. Une bonne gestion constituera votre rempart face à l’inflation et vous permettra d’obtenir, à la fin de l’exercice, plus de résultats. Fidéliser ses salariés Pour protéger sa rentabilité, l’exploitant doit conserver les bons éléments de son équipe. En complément des hausses de salaires, quelques pistes peuvent être envisagées : - un équipement ergonomique afin de rendre le travail moins pénible, plus fluide, donc plus efficace ; - des conditions de vie au travail améliorées (repas du personnel, vestiaire, logement…) ; - des formations pour permettre à chacune de gagner en compétence et en confiance ; - un management qui rend chacun des employés le plus autonome possible. Attention à ne pas confondre autonomie (l’employé fait ce que le chef d’entreprise souhaite) avec l’indépendance (l’employé fait ce qu’il souhaite lui-même), et mettre en place des contrôles de recadrage si nécessaire ; - une implication des salariés dans la vie de l’entreprise, en les informant sur les objectifs et les résultats. Le salarié qui sait où il va, qui peut l’aider à s’y rendre et qui est encouragé quand il y arrive (à travers des primes), avance plus rapidement que l’employé qui travaille sans but précis ; - lors des recrutements, des entretiens clairs et compréhensibles sont vitaux, tout comme la période d’accueil du nouvel arrivant. Sans oublier la maîtrise des autres charges… Certaines des règles concernant les matières s’appliquent pour les autres charges de fonctionnement : • le budget remplace les fiches techniques et le contrôle grâce au rapprochement budgétaire permettant en temps réel de connaître la situation, où souvent la trésorerie est le thermomètre ; • une guerre contre le gaspillage permet contenir les autres charges : eau, gaz, électricité, fournitures de bureau et petits matériels sont à surveiller ; • la négociation avec les fournisseurs, en comparant les prix avec ses concurrents, notamment avec ceux qui se disent partenaires et non pas fournisseurs, tels l’assureur, le banquier ou le comptable qui parfois échappent à ces mises en concurrence. Exemple Une société qui gérait quatre pizzerias a instauré quatre tableaux de bord et a rapidement pu constater que les marges se sont sérieusement dégradées dans l’une des unités. Il a été possible d’identifier la cause, qui était malheureusement due à un employé qui ne faisait pas payer toutes les pizzas vendues et qui se servait dans les stocks de l’établissement.
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