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Gestion en CHR : outils pratiques
Jean-Claude Oulé


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Les ratios et indicateurs de gestion dans les CHR


© GettyImages

Ratios et indicateurs de gestion en restauration 

Postes du tableau de bord

Valeurs moyennes

Ratios ou indicateurs de gestion associés

Chiffre d’affaires

 

 

 

- consommations 
de matières

25 % - 35 %

Ratio matières =
[achats de matières + variation de stocks - coût matière des repas du personnel et des offerts
(production consommée)] ÷ chiffre d’affaires hors taxes service compris

- charges de personnel

30 % - 40 %

=> Ratio personnel = [salaires et traitements + charges sociales] ÷ chiffre d’affaires hors taxes service compris (CAHTSC)

=>  Indicateurs de productivité 
CAHTSC ÷ nombre d’heures travaillées
CAHTSC ÷ nombre d’employés

- frais généraux

10 % - 15 %

Ratio frais généraux =
frais généraux ÷ chiffre d’affaires hors taxes service compris

Résultat brut d’exploitation (RBE)

15 % - 25 %

Ratio de RBE =
résultat brut d’exploitation ÷ chiffre d’affaires hors taxes service compris

- coûts d’occupation

10 % - 12 %

Ratio de coûts d’occupation =
coûts d’occupation ÷ chiffre d’affaires hors taxes service compris

= résultat courant avant impôt

8 % - 12 %

Ratio de résultat courant avant impôt =
résultat courant avant impôt  ÷ chiffre d’affaires hors taxes service compris

- La consommation de matières
Premier indicateur essentiel de la gestion d’un restaurant, le ratio matières doit être calculé au moins une fois par mois. Il est en effet la synthèse de fonctions essentielles, comme les approvisionnements, la production, la commercialisation (capacité de vendre les produits les plus rentables).
En dehors des chaînes, chaque établissement doit trouver sa propre norme. On observe une fluctuation du ratio pendant six à huit mois après l’ouverture, en raison des ajustements dans les approvisionnements, la production, les prix… Il se stabilise ensuite et devient la norme à respecter si son niveau est compatible avec les exigences de rentabilité.
On remarque que le ratio est calculé en retirant le coût matières des repas du personnel et des offerts. Cet ajustement est nécessaire pour éviter que le ratio ne soit influencé par le nombre de repas servis au personnel ou par les offerts à la clientèle.
L’importance de ce ratio nécessite la mise en place d’un véritable contrôle nourriture et boissons. Pour aller plus loin, cliquez ici.

- Charges de personnel
Deuxième charge la plus importante du compte de résultat d’un restaurant, les charges de personnel sont suivies par le calcul d’un ratio mensuel et par le calcul régulier d’indicateurs de productivité.
Les indicateurs de productivité sont particulièrement importants car ils reflètent l’efficacité de l’organisation indépendamment de la politique de rémunération. Pour aller plus loin, consultez l’analyse des charges de personnel et les facteurs agissant sur la productivité.

- Frais généraux
Les frais généraux représentent un ensemble hétérogène de charges d’exploitation, chaque charge représentant entre moins de 1 % à 3 % du chiffre d’affaires (énergie). Pour aller plus loin sur l’analyse et le contrôle des frais généraux, cliquez ici.

- Coûts d’occupation
Les coûts d’occupation (dotations aux amortissements, intérêts des emprunts, loyers) forment un ensemble de charges fixes liées aux décisions d’investissement et de financement sur lesquelles il n’est pas possible d’agir à court terme. C’est pourquoi leur suivi s’effectue une fois par an lorsqu’on dispose des comptes annuels.

- Résultat courant avant impôt
Le résultat courant avant impôt (RCAI) s’entend hors éléments exceptionnels qui n’intéressent pas le gestionnaire. On peut montrer la sensibilité de ce résultat aux variations des ratios de gestion. 

Prenons par exemple un restaurant dont le RCAI est de 8 % du chiffre d’affaires. Si le ratio matières augmente de 2 %, le résultat ne représente plus que 6 % du chiffre d’affaires et a par conséquent connu une baisse de 25 % : un quart du résultat a été annulé par la dégradation du ratio. 

Les employés ont parfois du mal à admettre que les objectifs soient fixés avec précision et que des écarts de 1 à 2 points puissent entraîner des mesures correctives. L’utilisation du schéma ci-dessous peut constituer un outil de sensibilisation des employés à la fragilité du résultat :


Restaurant année 1 
CA HT : 1 000
Matières consommées : 300 (ratio : 30 %)
RCAI : 80 (8 % du CA HT)

=>

Restaurant année 2 
CA HT : 1 000
Matières consommées : 320 (ratio : 32 %)
RCAI : 60 (6 % du CA HT) 
  
Ratio matières : + 2 points 
Résultat : - 25 %

Ratios et indicateurs de gestion en hôtellerie


Indicateur
(Mode de calcul : voir Restauration)

Valeurs moyennes

Commentaires

Consommations de matières

Voir ci-dessus, 
tableau Restauration

Le calcul des consommations matières par rapport au chiffre d’affaires total d’un hôtel-restaurant n’est pas significatif car le résultat dépend de la répartition du chiffre d’affaires entre l’hébergement et la restauration. 

On calculera par conséquent le ratio matières par rapport au chiffre d’affaires restauration et on se référera aux points de repère en  restauration.

Personnel
• Ratio personnel 
(en % des recettes totales HTSC)

 

• Effectif par chambre disponible

5 étoiles sup : 36 %
5 étoiles stand : 37,5 %
4 étoiles : 34,5 %
3 étoiles : 31,6 %
1-2 étoiles : 28,5 %

5 étoiles sup : 1,22
5 étoiles stand : NS
4 étoiles : 0,43
3 étoiles : 0,26
1-2 étoiles : 0,24

Ces indicateurs peuvent varier sensiblement si l’établissement dispose d’un restaurant ou non.

 

Frais généraux
(y compris l’énergie)

20 % - 27 %

Ce ratio est généralement plus faible dans l’hôtellerie indépendante avec des moyennes autour de 20 % alors que le ratio est situé entre 25 % et 27 % dans l’hôtellerie de chaîne.

Énergie

En % des recettes totales HTSC

5 étoiles sup : 1,7 %
5 étoiles stand : 2,6 %
4 étoiles : 3,1 %
3 étoiles : 3,7 %
1-2 étoiles : 3,4 %

Résultat brut d’exploitation

En % des recettes totales HTSC

5 étoiles sup : 28,1 %
5 étoiles stand : NS
4 étoiles : 27,9 %
3 étoiles : 31,8 %
1-2 étoiles : 35,7 %

Source de statistiques professionnelles d’indicateurs de gestion :
Les tendances du tourisme et de l’hôtellerie, Deloitte In Extenso

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Exemple de tableau de bord pour un restaurant 
Exemple de tableau de bord pour un hôtel-restaurant de moins de 150 chambres 
Exemple de tableau de bord pour un hôtel-restaurant de plus de 150 chambres
Ensemble des tableaux de résultats des départements opérationnels et fonctionnels
Les principaux ratios et indicateurs d’activité dans les CHR
La feuille de situation

Mise à jour : juillet 2019

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