"La réussite de la franchise réside dans la pertinence et la transmission de nos méthodes de management" mercredi 30 novembre 2011 16:23
75 - Paris DRH du groupe lyonnais Ninkasi, Vincent Covolo a mis en place une politique des ressources humaines structurée et formalisée. Des outils de gestion des compétences et de suivi du management soutiennent une stratégie développement ambitieuse.
Vincent Covolo est à la fois DRH du groupe Ninkasi et le directeur du Ninkasi Gerland. Une double casquette qui enrichit son travail.
L'Hôtellerie Restaurant :Ninkasi se lance dans une nouvelle étape de son développement. Quels sont vos projets ? Vincent Covolo : Nous avons créé notre premier restaurant en 1997. Le Ninkasi Gerland se positionnait alors sur un concept régional fort, inspiré de celui du XIXe : la micro-brasserie. Sur le lieu de production de notre bière, nous avons ainsi développé un restaurant et un lieu de convivialité capable d'accueillir des concerts et des événements culturels pour plus de 500 personnes. La formule a eu du succès et nous avons ensuite grandi en ouvrant jusqu'à trois autres restaurants la même année en 2002. C'est alors que nous avons traversé une crise de croissance générée essentiellement par des difficultés de management et de stabilisation des équipes. Le turn-over avait atteint des sommets. Dans nos métiers de service, nos collaborateurs sont en contact direct avec les clients : ils doivent tous avoir un réflexe de vendeurs et faire remonter leurs attentes. Nous avons réagi en mettant à plat notre politique RH et en créant les outils pour la déployer. Depuis, notre croissance annuelle compte deux chiffres. En 2010, elle atteignait 17 %. Aujourd'hui, nous pouvons nous lancer dans de nouveaux projets. En janvier 2012, nous allons ouvrir à Tarare, dans la région lyonnaise, une nouvelle brasserie dédiée exclusivement à notre production de bière et de boissons. Notre objectif est de multiplier par cinq notre production et d'attaquer la distribution en GMS [Grande et moyenne surfaces, NDLR] en innovant sur des limonades au houblon, du whisky et de la vodka haut de gamme. De son côté, notre restaurant historique, le Ninkasi Gerland, s'agrandira pour élargir le concept de lieu de vie en multipliant les offres : une salle vidéo, une boutique de produits à emporter ou encore une terrasse privative sur le toit pour l'organisation d'événements. Nous devrions commencer les travaux début 2013, une fois que nous aurons trouvé le financement de cet investissement de plus de 5 M€. Enfin, dernier axe, le développement de nos enseignes en franchise. Et une des clés de la réussite de la franchise réside là aussi dans la pertinence et la transmission de nos méthodes de management.
Quelles sont les grandes lignes de votre politique RH et comment avez-vous procédé pour les déployer ? Pour sortir de notre crise en 2002, nous avons décidé de créer des processus de management. Un cabinet conseil nous a aidés à poser un diagnostic de nos dysfonctionnements. Des groupes de projet ont ensuite travaillé sur les outils RH à mettre en place. Nous avons pris notre temps pour assurer leur efficacité et leur pérennité. Aujourd'hui, la politique RH repose sur une direction stratégique claire et formalisée du groupe et sur la formation de nos managers. Nous établissons ainsi des plans d'action à trois ans et à six mois qui nous permettent de décentraliser les priorités dans chaque établissement. Huit intervenants internes assurent le suivi et le 'coaching' des 35 managers à raison de 10 à 15 % de leur temps. Des entretiens sont organisés tous les mois dans les établissements afin de faire le point sur les compétences et les besoins de formation. Un contrat d'activité fixe pour les collaborateurs des objectifs collectifs et individuels sur lesquels sont adossés des primes à hauteur de 7 % du salaire brut. Les critères individuels reposent souvent sur le comportement professionnel, un élément clé dans nos métiers. Un autre outil stratégique permet de gérer les compétences en interne : une grille est établie tous les six mois, avec à la clé, un plan de formation. Nous y investissons chaque année 150 000 €. Ces modules réalisés en interne ou via un organisme extérieur touchent de nombreuses problématiques, de la gestion de stock à l'informatique en passant par la gestion du temps, récurrente dans notre secteur soumis à des contraintes horaires particulières. Grâce à ces outils, nous sommes capables de proposer et d'encourager la mobilité au sein du groupe. Une vingtaine de personnes ont été ainsi repérées comme susceptibles de prendre plus tard des fonctions de directeur. En 2011, nous lancé un bilan de cette politique RH. Il est essentiel de disposer d'indicateurs RH. Nous avons déjà réussi à faire passer notre turn-over de 100 % à 66 % en quatre ans.
Qu'avez vous mis en place sur le terrain du recrutement ? Nous recrutons une centaine de nouveaux collaborateurs par an, notamment en salle et en cuisine. Nous avons créé des dispositifs plus réactifs en matière de recherche et de tri de C.V.. Nous anticipons les besoins et passons des annonces en amont. Nous participons également à des forums de recrutement et travaillons avec Pôle emploi. Mais c'est sur l'intégration que nos efforts se sont concentrés. En effet, la période d'essai est un enjeu majeur du recrutement. Les nouveaux collaborateurs rencontrent les différents responsables, notamment le DRH et le directeur. Les méthodes de management, les outils RH mais aussi les avantages du groupe comme la mutuelle, le contrat d'intéressement, notre plan d'épargne d'entreprise ou encore la part variable sont détaillés et expliqués. Enfin, un tuteur est nommé et accompagne la recrue pendant deux mois. Il nous faut encore travailler sur le bilan de la période d'essai. En effet, c'est un moment important afin de s'assurer que le profil du collaborateur répond aux besoins du groupe. Autre axe de réflexion : les entretiens de recrutement dont le guide est le support. Il faut l'améliorer encore, former les responsables et se mettre d'accord sur les critères essentiels de sélection et harmoniser ainsi nos méthodes.
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