Cliquez pour modifier les styles du texte du masque
------=_NextPart_01CA9DA7.A03249F0
Content-Location: file:///C:/6D28C50C/Lepersonnel_fichiers/master20.xml
Content-Transfer-Encoding: quoted-printable
Content-Type: text/xml; charset="utf-8"
Deuxième niveau
Troisième niveau
Quatrième niveau
Cinquième niveau
Cliquez pour modifier le style du=
titre
Cliquez pour modifier le style des
sous-titres du masque
‹date/heure̹=
0;
‹pied
de page›
‹N°›
------=_NextPart_01CA9DA7.A03249F0
Content-Location: file:///C:/6D28C50C/Lepersonnel_fichiers/master21.xml
Content-Transfer-Encoding: quoted-printable
Content-Type: text/xml; charset="utf-8"
![](3D"master20_background.gif")
![](3D"master20_image001.gif")
LE
CONTRÔLE DES CHARGES
DE PERSONNEL
nEn Hôtellerie
Restauration
n
n
n=
Jean-Claude
Oulé
Chaque diapositive dispose d’une =
page de commentaires que vous=
pouvez imprimer.
![](3D"slide0053_image002.gif")
Introduction
1 – Les composantes du coût du travail&#=
13;
A – Les charges=
de
personnel dans le compte de résultat
B – Le coû=
;t
global d’un salarié (calcul simplifié)
=
C – Le coû=
;t
global du salarié par son bulletin de salaire
2 - L’analyse des charges de personnel :
étude des facteurs agissant sur la
masse salariale
A - L’influence=
des
charges sociales
B – L’inf=
luence
du taux horaire moyen
C –
L’influence du nombre d’heures travaillées :
activité et
productivité
3– Les mesures de la productivité du
travail
A – La
productivité, un facteur clé de succès universel
=
B - Les valeurs de
référence
C - Les mesures de
productivité
Sommaire=
![](3D"slide0054_image003.gif")
Introduction
1 – Les composantes <=
span
style=3D'position:absolute;top:24.25%;left:.93%;width:17.79%;height:2.75%'=
>du coût du travail
2 - L’analyse des charges de personnel : Etude des facteurs <=
/span>=
agissant sur la masse salariale
3– Les mesures de la =
=
productivité du travail
L=
217;enjeu
du contrôle des charges de personnel
Satisfaction des employé=
s
Satisfaction des clients
Création de valeur pour les actionnaires
![](3D"slide0054_image005.gif")
Vous
connaissez
tous
ce
schéma…
Vous sav=
ez
que
=
;
le
personnel
est un
des
coû=
;ts
principa=
ux…
![](3D"slide0055_image006.gif")
Conc=
ilier
satisfaction des employés et profitabilité
Valeur
de nos produits reconnue par le client
ò
Prix
compatible avec rémunération satisfaisante
<=
/div>
et
profitabilité
Ne
pas focaliser sur les rémunérations :
D’autres
facteurs structurels agissent sur le niveau
des
charges de personnel
à Concept, locaux, organisa=
tion,
management…
Se
donner les moyens d’adapter de manière efficace les
=
effectifs
à l’activité
=
![](3D"slide0056_image008.gif")
![](3D"slide0056_image010.gif")
![](3D"slide0056_image011.gif")
Cotisations « patronales » :
<=
span
style=3D'font-size:78%;color:#003B76;mso-color-index:2'>oSécurit&eac=
ute;
Sociale
<=
span
style=3D'font-size:78%;color:#003B76;mso-color-index:2'>oAssurance chômage
<=
span
style=3D'font-size:78%;color:#003B76;mso-color-index:2'>oRetraite complémentaire
![](3D"slide0056_image012.gif")
Salaires bruts =3D Charges salariales=
incluses&#=
13;
![](3D"slide0056_image013.gif")
![](3D"slide0056_image014.gif")
=
Indicateurs de performance global=
e
Les c=
harges
de personnel dans le compte de résultat
Introduction
1 – Les composantes du coût du travail
2 - L’analyse des =
charges de personnel : Etude des facteurs <=
/span>agissant sur la masse salariale
3– Les mesures de la =
<=
span
style=3D'font-family:"Arial Unicode MS";font-size:67%;color:#003B76;mso-co=
lor-index:
2'>productivité du travail
![](3D"slide0057_image015.gif")
Introduction
1 – Les composantes du coût du travail
2 - L’analyse des charges de personnel : Etude des facteurs <=
/span>=
agissant sur la masse salariale
3– Les mesures de la =
=
productivité du travail
Le co&uc=
irc;t
global d’un salarié
Salaire
brut : 2 000 €
Cotisations
salariales : 20%
Cotisations
employeur : 41%
Coût global
2 000 x 1,41
=3D 2 820 €
![](3D"slide0057_image016.gif")
Salaire net
2 000 x 80%
=3D 1 600 €
![](3D"slide0057_image017.gif")
![](3D"slide0064_image018.gif")
Introduction
1 – Les composantes du coût du travail
2 - L’analyse des charges de personnel : Etude des facteurs <=
/span>=
agissant sur la masse salariale
3– Les mesures de la =
=
productivité du travail
Le co&u=
circ;t
global d’un salarié
![](3D"slide0064_image020.gif")
![](3D"slide0064_image021.gif")
Bas salaires à
Cotisations sociales réduites
ò
<=
/span>
Salaire net =3D Part pl=
us
importante du coût global
![](3D"slide0064_image022.gif")
![](3D"slide0065_image023.gif")
Le co&u=
circ;t
global d’un salarié
Le coût global d’un
salarié à partir de son bulletin de salaire
1 559
NET IMPOSABLE
1 289
NET A PAYER
132
Avantages en nature
1 421
Salaire après retenues
Dans votre
intérêt et pour vous aider à faire valoir vos =
<=
i>droits,
conservez ce bulletin sans limitation de durée
401
&=
nbsp;
711
TOTAL DES COTISATIONS
1 822 x 4% =3D 73
1 822 x 4% =3D 73
&=
nbsp;
RETRAITE COMPLEMENTAIRE
1 822 x 3% =3D 55
1 822 x 5% =3D 91
ASSURANCE CHOMAGE
1 822 x 15% =3D 273
1 822 x 30% =3D 547
URSSAF
Exemple simplifié
Exemple simplifié
Salarié
Employeur
COTISATIONS SOCIALES
&=
nbsp;
1 822
&=
nbsp;
&=
nbsp;
SALAIRE BRUT
&=
nbsp;
&=
nbsp;
Indemnités compensatrices
132
3
44
Avantages en nature
&=
nbsp;
&=
nbsp;
Heures supplémentaires
&=
nbsp;
1 690
10
169
Salaire de base
&=
nbsp;
Montant
Taux
Nombre
Convention Collective
N° SIRET
N° Sécurité Sociale
N° URSSAF
Adresse
Adresse
Nom
Nom
Salarié
&=
nbsp;
Entreprise
BULLETIN DE PAIE du 1 mars au 30 mars
Salaire
brut
1
822 €
+
Cotisations
employeur
711
€
=3D
Coût
global
2
533 €
![](3D"slide0065_image024.gif")
![](3D"slide0060_image025.gif")
Introduction
1 – Les composantes du coût du travail
2 - L’analyse des charges de personnel : Etude des facteurs <=
/span>=
agissant sur la masse salariale
3– Les mesures de la =
=
productivité du travail
Les
cotisations sociales
URSSAF
(Sécurité Sociale)
Maladie,
Maternité, Vieillesse,
Allocations
Familiales…
Assurance
chômage
Retraite complémentaire, prévoyance…
Règlement mensuel ou trimestriel
pour les entreprises de moins de 10
salariés
![](3D"slide0062_image026.gif")
Introduction
1 – Les composantes du coût du travail
2 - L’analyse des charges de personnel : Etude des facteurs <=
/span>=
agissant sur la masse salariale
3– Les mesures de la =
=
productivité du travail
La
rémunération au pourcentage
![](3D"slide0062_image027.gif")
Le personnel en=
contact direct a=
vec la
clientèle peut être
rémunéré au service :
•<=
/span>Personnel
de salle, réceptionnistes, femmes
de chambres
•<=
/span>Personnel
de cuisine, personnel de direction,
gouvernantes
![](3D"slide0062_image028.gif")
![](3D"slide0062_image029.gif")
![](3D"slide0062_image030.gif")
Service
=3D 12% à 15% du CA
![](3D"slide0062_image031.gif")
![](3D"slide0068_image032.gif")
Introduction
1 – Les composantes <=
span
style=3D'position:absolute;top:73.5%;left:.93%;width:17.79%;height:2.75%'>=
du coût du travail
2 - L’analyse des charges de personnel : Etude des
facteurs agissant sur la masse =
salariale=
3– Les mesures de la =
<=
span
style=3D'font-family:"Arial Unicode MS";font-size:67%;color:#003B76;mso-co=
lor-index:
2'>productivité du travail
LR=
17;analyse
des charges de personnel : schéma général
![](3D"slide0068_image033.gif")
Charges sociales&#=
13;
Salaires
bruts
+
Masse
salariale
Taux horaire
moyen
=
N=
ombre d=
’heures
X
<=
span
style=3D'font-size:78%;color:#003B76;mso-color-index:2'>oAugmentations de salaires
oGVT (Ancienneté, promotions)
<=
span
style=3D'font-size:78%;color:#003B76;mso-color-index:2'>oTurnover&#=
13;
ACTIVITE
<=
span
style=3D'font-size:78%;color:#003B76;mso-color-index:2'>oNombre de repas servis
oNombre de chambres vendues=
PRODUCTIVITE
Facteurs structurels
Concept
Locaux
Matériels
Gestion opérationnelle
Organisation du travail&=
#13;
Prévisions et
plannings
Management
![](3D"slide0069_image034.gif")
L’=
;influence
des charges sociales
Charges sociales
Salaires
bruts
+
Masse
salariale
![](3D"slide0069_image036.gif")
![](3D"slide0069_image037.gif")
Augmentation de 0,74 point du taux moyen de charges sociales
Pour n
=
31 509 / 80
400
=3D 39,19%<=
/span>
![](3D"slide0069_image038.gif")
![](3D"slide0070_image039.gif")
Introduction
1 – Les composantes <=
span
style=3D'position:absolute;top:24.25%;left:.93%;width:17.79%;height:2.75%'=
>du coût du travail
2 - L’analyse des charges de personnel : Etude des
facteurs agissant sur la masse salariale=
3– Les mesures de la =
=
productivité du travail
L’=
influence
des charges sociales
Le
manager dispose de peu de moyens pour agir sur l=
es
taux de charges sociales qui
résultent de la réglemen=
tation
en vigueur. Il devra cependant
s’assurer avec l’aide de ses conseils
que l’entreprise bénéficie de toutes
les mesures d’exonération ou de réduction
auxquelles elle a droit.
![](3D"slide0071_image040.gif")
Introduction
1 – Les composantes <=
span
style=3D'position:absolute;top:24.25%;left:.93%;width:17.79%;height:2.75%'=
>du coût du travail
2 - L’analyse des charges de personnel : Etude des
facteurs agissant sur la masse salariale=
3– Les mesures de la =
=
productivité du travail
De q=
uoi
dépendent les salaires bruts ?
![](3D"slide0071_image041.gif")
Charges sociales&#=
13;
Salaires
bruts
+=
Masse
salariale
![](3D"slide0071_image042.gif")
Taux horaire
moyen
Nombre d’heures
X
![](3D"slide0071_image043.gif")
![](3D"slide0071_image044.gif")
![](3D"slide0072_image045.gif")
De quoi
dépend le taux horaire moyen ?
€
Heures
€
Heures
Pierre
28 000
1 820
27 000
1 820
Paul
21 000
1 820
20 000
1 820
Jean
17 000
1 820
Jacques (*)
15 000
1 820
Michel
8 200
910
8 000
910
Bernard
8 200
910
Total
80 400
7 280
72 000
6 370
(*) Jacques a remplacé <=
/span>Jean
n
n-1
Taux hora=
ire moyen
=
;
80 400 / 7 280
=
=3D 11,04
Taux hora=
ire moyen
=
;
72 000 / 6 370
=
=3D 11,30
![](3D"slide0076_image046.gif")
De quoi
dépend le taux horaire moyen ?
€
Heures
€
Heures
Pierre
28 000
1 820
27 000
1 820
Paul
21 000
1 820
20 000
1 820
Jean
17 000
1 820
Jacques (*)
15 000
1 820
Michel
8 200
910
8 000
910
Bernard
8 200
910
Total
80 400
7 280
72 000
6 370
(*) Jacques a remplacé <=
/span>Jean
n
n-1
Taux hora=
ire moyen
=
;
80 400 / 7 280
=
=3D 11,04
Taux hora=
ire moyen
=
;
72 000 / 6 370
=
=3D 11,30
![](3D"slide0074_image047.gif")
De quoi
dépend le taux horaire moyen ?
Taux horaire
moyen
1 -Augmentations
légales et/ou politique
salariale
2 –
3 -
Règle
n°1 (La plus simple)
Le
taux horaire moyen augmente sous l’effet d=
es
augmentations de salaires de base lég=
ales
ou liées à la politique salariale
de l’entreprise
![](3D"slide0075_image048.gif")
De quoi
dépend le taux horaire moyen ?
Taux horaire
moyen
1 -Augmentations
légales et/ou politique
salariale
2 –Glissement
Vieillesse Technicité (GVT) : Promotions,
ancienneté
3 -
Règle
n°2
Même
en l’absence d’augmentations de salaires
réglementaires ou voulues par l’entreprise,
la masse salariale augmente du simple fait =
de
l’ancienneté des salariés. Il
s’agit du Glissement Vieillesse Technicité
(Effet GVT)=
![](3D"slide0082_image049.gif")
De quoi
dépend le taux horaire moyen ?
Taux horaire
moyen
1 -Augmentations
légales et/ou politique
salariale
2 –Glissement
Vieillesse Technicité (GVT) : Promotions,
ancienneté
3 -
Imaginons
une entreprise dont le chiffre d’affaires serait
stable pendant plusieurs années et qui
n’augmenterait pas ses salariés=
du
fait de l’absence d’inflation : sa masse
salariale augmenterait quand même ainsi
que son ratio « personnel » du fait du GVT
ð Modification de la
structure des coûts
![](3D"slide0084_image050.gif")
De quoi
dépend le taux horaire moyen ?
Taux horaire
moyen
1 -Augmentations
légales et/ou politique
salariale
2 –Glissement
Vieillesse Technicité (GVT) : Promotions,
ancienneté
3 - Turnover<=
/div>
Règle n&=
deg;
3
Le turnov=
er a
pour effet de faire baisser le taux horaire moyen=
n
nDiminue les coûts
nsalariaux
nJ
![](3D"slide0084_image051.gif")
Coûteux en frais de <=
span
style=3D'position:absolute;top:78.25%;left:48.87%;width:45.69%;height:4.75=
%'>recrutement, de
formation, en qualité de service
n(peut-être)
nL
![](3D"slide0084_image052.gif")
De quoi dépend le taux horaire moyen ?
![](3D"slide0085_image053.gif")
Taux horaire
moyen
1 -Augmentations
légales et/ou politique
salariale
2 –Glissem=
ent
Vieillesse Technicité (GVT) : Promotio=
ns,
ancienneté
3 - Turnover<=
/div>
![](3D"slide0085_image054.gif")
Essayons
d’imaginer ce qui se passerait au bout de
5 à 10 ans si tous les employés d’une chaîne de
restauration rapide
décidaient à partir d’aujourd’hui
de ne pas quitter l’entreprise : la masse
salariale augmenterait à tel point qu’elle remettrait
en cause le modèle économique de l’entreprise.
Le modèle économique de la restauration
rapide est donc bâti sur un minimum de turnove=
r.
![](3D"slide0085_image055.gif")
![](3D"slide0085_image056.gif")
![](3D"slide0083_image057.gif")
Introduction
1 – Les composantes <=
span
style=3D'position:absolute;top:24.25%;left:.93%;width:17.79%;height:2.75%'=
>du coût du travail
2 - L’analyse des charges de personnel : Etude des
facteurs agissant sur la masse salariale=
3– Les mesures de la =
=
productivité du travail
De qu=
oi
dépend le nombre d’heures travaillées ?
Charges sociales&#=
13;
Salaires
bruts
+=
Masse
salariale
Taux horaire
moyen
Nombre d’heures
X
![](3D"slide0083_image058.gif")
?
![](3D"slide0083_image059.gif")
![](3D"slide0077_image061.gif")
![](3D"slide0077_image062.gif")
Reprenons notre
exemple…
Activité=
3;
+ 9,71%
Heures
=
+ 14,29%
![](3D"slide0077_image063.gif")
Productivité
De qu=
oi
dépend le nombre d’heures travaillées ?
![](3D"slide0077_image064.gif")
![](3D"slide0078_image065.gif")
De quoi
dépend la productivité ?
Productivité
Facteurs
structurels (concept)
Type
de produit service
Matières
premières utilisées
Locaux,
matériel
Gestion
opérationnelle
Organisation
du travail
Prévisions
Management
![](3D"slide0086_image066.gif")
L=
217;analyse
des charges de personnel : synthèse
Charges sociales&#=
13;
Salaires
bruts
+
Masse
salariale
Taux horaire
moyen
=
N=
ombre d=
’heures
X
<=
span
style=3D'font-size:78%;color:#003B76;mso-color-index:2'>oAugmentations de salaires
oGVT (Ancienneté, promotions)
<=
span
style=3D'font-size:78%;color:#003B76;mso-color-index:2'>oTurnover&#=
13;
ACTIVITE
<=
span
style=3D'font-size:78%;color:#003B76;mso-color-index:2'>oNombre de repas servis
oNombre de chambres vendues=
PRODUCTIVITE
Facteurs structurels
Concept
Locaux
Matériels
Gestion opérationnelle
Organisation du travail&=
#13;
Prévisions et
plannings
Management
![](3D"slide0079_image067.gif")
L’=
;influence
de l’addition moyenne
Reprenons notre
exemple…
n
n-1
Salaires et traitements
80 400
72 000
Charges sociales
31 509
27 684
Masse salariale
111 909
99 684
Chiffre d'affaires
279 552
270 725
Addition moyenne
16
17
Ratio "Personnel"
40,03%
36,82%
Ratio "Personnel" si AMC (*)<=
/span>
37,68%
(*) AMC =3D Addition moyenne constante
![](3D"slide0079_image068.gif")
![](3D"slide0079_image069.gif")
![](3D"slide0079_image070.gif")
![](3D"slide0080_image071.gif")
Introduction
1 – Les composantes <=
span
style=3D'position:absolute;top:24.25%;left:.93%;width:17.79%;height:2.75%'=
>du coût du travail
2 - L’analyse des charges de personnel : Etude des facteurs <=
/span>=
agissant sur la masse salariale
3– Les mesures de la productiv=
ité
du travail
La
productivité
![](3D"slide0080_image072.gif")
La
productivité
=3D
Facteur clé de succès universel
=3D Variable straté=
gique
Contrôle
opérationnel de la productivité
=3D
Responsabilité du manager de terrain<=
/span>
![](3D"slide0081_image073.gif")
La
productivité
=
Gains de productivité=
![](3D"slide0081_image074.gif")
Baisser les prix&#=
13;
ä=
Position concurrentielle
Augmenter la profitabilit&eacu=
te;
ä Cash Flow
oAméliorer les rémun&eacu=
te;rations
oΔ satisfaction des oΔ fidélisation (jusqu’à un
certain point…)
![](3D"slide0081_image075.gif")
![](3D"slide0081_image076.gif")
![](3D"slide0087_image077.gif")
La
productivité
Productivité optimale =3D
Valeur de référence
![](3D"slide0087_image078.gif")
Productivité trop
faible
oPosition concurrentielle dégradé=
;e
oProfitabilité faible ou négative
Productivité trop
forte
oQualité de service dégradé=
;e
oConditions de travail dégradé=
;es
![](3D"slide0088_image079.gif")
La mesur=
e de
la productivité
Productivité
physique
(Rendement)=
![](3D"slide0088_image080.gif")
Nombre de
couverts
Heures travaillé=
es
Productivité en
valeur
Chiffre
d’affaires
Heures travaillé=
es
‹en-tête›
‹date/heure›
Cliquez pour modifier les styles du texte du masque
Deuxième niveau
Troisième niveau
Quatrième niveau
Cinquième niveau
‹pied de page›
‹N°›
LE CONTRÔLE DES CHARGES DE PERSONNEL
Ce diaporama est consacré à l’étude des moyens =
de
contrôle de gestion dont on dispose pour la deuxième
composante du « prime cost » (coût principal), les
charges de personnel.
Il s’agit d’identifier quels sont
les facteurs qui agissent sur le niveau des charges de personnel en ne se
limitant pas au montant des salaires et des charges sociales. Je vous propose une découv=
erte
progressive du modèle d’analyse des charges de personnel. Ce =
sera
également l’occasion de remettre en cause quelques idé=
es
reçues concernant notamment sur le turnover du personnel.
Chaque diapositive dispose
d’une page de commentaires que vous pouvez imprimer.
Après une introduction
consacrée à l’enjeu du contrôle des charges de p=
ersonnel,
nous aborderons trois points :
•Tout d’abord, vous
apprendrez à calculer la masse salariale à partir de =
ses différentes
composantes. Ce point permettra en particulier de montrer le mode de calcul
des cotisations sociales.
•Le second point présente
progressivement un modèle d’analyse des charges de
personnel mettant en évidence les différents facteurs qu=
i agissent
sur la masse salariale
•Un
dernier point portera sur la productivité, facteur clé=
; de
succès universel.
Vous connaissez certainement le
schéma parfois appelé cercle vertueux de la
performance qui associe les trois principales parties prenantes de l&#=
8217;entreprise
que sont les employés, les clients et les actionnaires dans une dyn=
amique
du succès qui implique comme préalable la satisfaction des e=
mployés.
Vous
savez également que les charges de personnel sont l’un des
coûts principaux dans le compte de résultat d’un
restaurant.
Si la satisfaction des employés dépend au moins en partie=
de
leur rémunération, on voit bien que tout l’enje=
u du
contrôle de gestion associé à la gestion des
ressources humaines est de concilier satisfaction des employé=
;s
et profitabilité de l’entreprise.
Bien que je ne détienne p=
as plus
que d’autres la recette miracle permettant de concilier satisfaction=
des
employés et profitabilité, on peut toutefois explorer les
conditions nécessaires pour relever ce défi du management.&#=
13;
La première voie consiste à faire reconnaître par le
client la valeur de nos produits et de nos prestations, ce q=
ui
le conduira à accepter de payer un prix compatible avec le double
objectif que nous poursuivons puisque le prix payé sera suffisant p=
our
rémunérer le personnel à un niveau satisfaisant pour =
lui
tout en assurant les marges nécessaires.
La deuxième voie consiste à ne pas focaliser sur les
rémunérations lorsqu’on cherche à maîtris=
er
les charges de personnel. Nous allons voir que le niveau structu=
rel
des charges de personnel dépend de nombreux facteurs comme le
concept lui-même, les locaux, l’organisation, le management, e=
tc.
Les mesures de productivité que nous allons étudier permettr=
ont
de savoir comment on se situe par rapport aux concurrents dans ce
domaine.
Enfin dans une activité soumise à des variations hebdomadair=
es,
mensuelles, annuelles, la capacité à ajuster les effectif=
s en
fonction de l’activité est un facteur clé de
succès. Cette capacité dépend du type
d’entreprise (c’est plus simple en restauration rapide qu̵=
7;en
restauration traditionnelle), mais aussi des moyens que l’on se donn=
e de
prévoir l’activité et d’organiser les plannings =
ainsi
que du cadre réglementaire dans lequel on se situe.
Cette première partie est
consacrée aux différentes façons de calculer le coût
du travail selon les circonstances et les informations dont on
dispose.
Le compte de résultat remplit son rôle de document de
synthèse en fournissant le montant global du coût du travail.
Deux lignes du compte de résultat regroupent l’essentiel des
charges de personnel.
•On trouve tout d’abord la ligne
« salaires et traitements » : elle représente le montant
des salaires bruts versés aux salariés au cours de
l’exercice. Les salaires bruts incluent les cotisations salariales.&=
#13;•On
trouve ensuite la ligne « Charges sociales » : Il s’agit=
des
cotisations sociales à la charge de l’employeur.
A l’aide de ces informations, on calcule deux indicateurs de
synthèse :
=
226;La
masse salariale tout d’abord qui est égale à la somme =
des
salaires et traitements et des cotisations sociales
•Le
ratio « Personnel » qui est égal à la masse
salariale divisée par le chiffre d’affaires (CA).
Il peut être utile dans ce=
rtains
cas de savoir calculer rapidement le coût global d’un
salarié à partir des taux globaux de cotisations sociales.&#=
13;
Prenons l’exemple d’un salarié qui perçoit =
un
salaire brut de 2000 € :
=
226;Les
cotisations à la charge du salarié sont de 20% et les
cotisations à la charge de l’employeur de 41%
•Le
salaire net perçu par le salarié sera par conséquent =
de
2000 x 80% =3D 1 600 €
•Le coût global du
salarié se calcule en ajoutant les cotisations patronales au salaire
brut, soit 2 000 x 1,41 =3D 2 820 €
La représentation graphiq=
ue de la
répartition du coût global permet de visualiser le poids des
cotisations sociales. Dans notre exemple, le salaire net représente=
un
peu plus de 50% du coût global du salarié
Il faut savoir cependant que depuis plusieurs années les Pouvoirs
Publics ont la volonté de réduire les cotisations sociales s=
ur
les bas salaires, ce qui a pour effet d’augmenter la part du salaire=
net
dans le coût global.
Le calcul précis du co&uc=
irc;t
global d’un salarié peut être effectué à
partir de son bulletin de salaire.
Le coût global est éga=
l au
salaire brut, 1 822 € auquel on ajoute le montant des cotisations
employeur 711 € pour obtenir le coût global de 2 533 €
Les cotisations sociales sont une
composante importantes du coût du travail. Elles sont versées
à trois organismes principaux :
•L’URSAAF auquel on
verse les cotisations les plus importantes collecte les assurances maladie,
maternité, vieillesse ainsi que les allocations familiales
Voici le détail des effectifs du restaurant dont nous analysons les
résultats. Vous y retrouvez le montant des salaires bruts ainsi que=
le
nombre d’heures rémunérées. Signalons que cette
information est à la disposition de toutes les entreprises du fait =
de
l’obligation d’établir un bulletin de salaire.
On peut par conséquent calculer le taux horaire moyen, 11,30 €=
; en
n-1 et 11,04 € en n et
constater qu’il a baissé. Quelles sont les causes de cette ba=
isse
?
•Un
organisme chargé de collecter les cotisations d’assurance
chômage
•Divers
organismes de retraite complémentaire et de prévoyance
<=
/div>
Le règlement des cotisations a lieu mensuellement ou trimestriellem=
ent
pour les entreprises de moins de 10 salariés.
Pour terminer cette prése=
ntation
des composantes du coût du travail, il faut évoquer la
rémunération au % très utilisée en restauration
dans certaines régions.
Dans les hôtels et restaurants, le personnel en contact direct avec =
la
clientèle peut être rémunéré au service
:
•Sont
concernés le personnel de salle, les réceptionniste, les fem=
mes
de chambres.
•Son exclus de ce système de
rémunération le personnel de cuisine, le personnel de direct=
ion
et les gouvernantes.
Le taux de service est compris entre 12% et 15% du CA selon les exploitati=
ons.
Nous abordons maintenant la 2&eg=
rave;me
partie de ce diaporama qui a pour objectif de présenter un mod&e=
grave;le
d’analyse des charges de personnel. Ce modèle permet
d’identifier les facteurs agissant sur le niveau des charges de pers=
onnel
pour réaliser des analyses ou des audits de cette fonction.
Comme vous pouvez le constater, la masse salariale s’analyse
d’abord comme la somme des charges sociales et des salaires bruts.&#=
13;Une
fois étudiée l’influence des charges sociales nous
analyserons les salaires bruts comme le produit du taux horaire moyen et du
nombre d’heures. C’est en étudiant les facteurs agissant
sur ces deux éléments : augmentations de salaires, glissement
vieillesse technicité, activité et productivité que
l’on dispose d’un outil d’analyse complet.
Le premier facteur à
étudier pour analyser l’évolution de la masse salariale
est l’influence des charges sociales.
Reprenons
l’exemple déjà utilisé qui fait apparaître
une augmentation sensible du ratio personnel dont nous allons progressivem=
ent
rechercher les causes.
Pour mesurer l’influence des charges soci=
ales
on calcule le taux moyen de charges en divisant les charges sociales, soit
pour n 31 509 € par les salaires bruts, soit pour n 80 400 €. =
On
obtient un taux moyen de charges de 39,19% pour 38,45% en n-1.
On constate une augmentation de 0,74 point du taux moyen de charges social=
es
qui est un premier élément explicatif de l’augmentatio=
n du
ratio personnel.
Le manager dispose de peu de moyens pour agir sur les taux de charges <=
/span>sociales qui résultent de la
réglementation en vigueur. Il devra cependant s’assurer avec l’aide d=
e ses
conseils que l’entreprise bénéficie de toutes les mesures d’exonération =
ou de
réduction auxquelles elle a droit.
Comme nous venons de le voir, la=
masse
salariale est la somme des charges sociales et des salaires bruts. Nous av=
ons
appris à mesurer l’influence des charges sociales.
Intéressons nous maintenant aux facteurs beaucoup plus complexes qui
agissent sur les salaires bruts.
Les salaires bruts sont le produit du taux horaire moyen par le nombre =
d’heures
de main d’œuvre rémunérées.
Nous allons nous intéresser dans un premier temps aux facteurs qui ag=
issent
sur le niveau de taux horaire moyen
De quoi dépend le taux horaire moyen ?
Reprenons le tableau des effecti=
fs et
examinons en détail ce qui s’est passé en n.
Nous constatons que les employés Pierre, Paul et Michel,
présents en n-1 et en n ont vu leur salaire augmenter. Il peut
s’agir soit d’augmentations légales, soit
d’augmentations décidées par l’entreprise, soit =
de
promotions ou d’augmentation de primes d’ancienneté. Ces
augmentations ont eu pour effet d’augmenter le taux horaire moyen.
D’autres évolutions ont par conséquent eu l=
ieu
pour entraîner une baisse du taux horaire moyen.
On constate par ailleurs que Jacques a remplacé Jean. Il s’ag=
it
d’un changement d’employé pour un même poste,
phénomène fréquent en hôtellerie et restauratio=
n,
secteur qui connaît un turnover élevé. Comme souvent d=
ans
ce cas là, le nouvel employé est embauché à un
salaire inférieur à celui de l’employé sortant.=
Le
turnover a donc pour effet de faire baisser le taux horaire moyen.
On constate enfin une nouvelle embauche, celle de Bernard. Cette embauche =
a eu
pour effet de faire baisser le taux horaire moyen car le nouvel employ&eac=
ute;
a été embauché au taux horaire le plus faible.
A partir de cet exemple, nous allons pouvoir en déduire les règles
générales d’évolution du taux horaire moyen
La 1ère règle, la plus simple, est que le taux horaire mo=
yen
augmente sous l’effet des augmentations de salaires de base légales ou liées
à la pol=
itique
salariale de l’entreprise :
•Les augmentations annuelles du SMIC
augmentent le taux horaire moyen, surtout dans une activité qui emploie de nombreux employé=
s au
SMIC
•Si l’entreprise décide
d’augmenter les salaires de 2% dans le cadre de sa politique salariale, le taux horaire
moyen augmentera d’autant.
Vous retrouvez le nombre d’heures travaillées, 6 370 en n-1 et 7 280 en n. Le nombre
d’heures travaillées est par conséquent en
augmentation.
Le tableau indique également le nombre de repas
servis. On comprend aisément que l’activité mesur&eacu=
te;e
par le nombre de repas servis a une influence sur le nombre d’heures
travaillées.
L’activité a augmenté de 9,71%=
. De
combien a augmenté le nombre d’heures travaillées ?=
3;Le
nombre d’heures travaillées a augmenté de 14,29%. Cela
signifie que la consommation d’heures de main d’œuvre est
influencé par l’activité d’une part (plus on ven=
d de
repas, plus on consomme d’heures) mais aussi par un autre facteur.&#=
13;
L’autre facteur qui agit sur le nombre d’heures, c’est la
productivité. Ce facteur de performance,, tout-à-fait
fondamental comme nous allons le voir, traduit l’efficacité du
travail.
L’augmentation du nombre d’heures travaillé=
;es
plus importante que celle du nombre de repas servis traduit ici une baisse=
de
la productivité qui serait confirmé par le calcul des
indicateurs de productivité que nous étudierons dans la
3ème partie.
La productivité dépend bien sûr de la gestion opérationnelle,
c’est-à-dire de la capacité des managers à
organiser le travail, des moyens qu’ils se donnent pour faire des
prévisions fiables et du management, entendu ici comme la capacit&e=
acute;
à mobiliser les employés.
Mais on oublie trop souvent que la productivité et donc le ratio
personnel dépendent de
facteurs structurels liées au concept : Le type de produit ou servi=
ce,
les matières utilisées, l’agencement des locaux et le
matériel agissent en permanence sur le niveau possible de productivité.
Il y a tout d’abord les indicateurs de productivité physiq=
ue,
encore appelés indicateurs de rendement. Ils mettent en rela=
tion
deux grandeurs physiques par exemple « nombre de couverts servis &raq=
uo;
ou de » chambres louées » / « Nombre d’heures
travaillées ». Ce sont les plus pertinents car leur
évolution dépend de la seule productivité.
La productivité peut être mesurée en valeur. Da=
ns
ce cas, le numérateur est une valeur monétaire et non pas
physique. Le CA étant le produit de l’addition moyenne par le
nombre de repas, le risque est de voir évoluer le ratio à ca=
use de
l’addition moyenne.
------=_NextPart_01CA9DA7.A03249F0
Content-Location: file:///C:/6D28C50C/Lepersonnel_fichiers/master20_stylesheet.css
Content-Transfer-Encoding: base64
Content-Type: text/css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------=_NextPart_01CA9DA7.A03249F0
Content-Location: file:///C:/6D28C50C/Lepersonnel_fichiers/script.js
Content-Transfer-Encoding: quoted-printable
Content-Type: application/javascript; charset="us-ascii"
function LoadSld()
{
var sld=3DGetObj("SlideObj")
if( !g_supportsPPTHTML ) { =09
sld.style.visibility=3D"visible"
return
}
if( MakeNotesVis() ) return
runAnimations =3D _InitAnimations();
=09
if( IsWin("PPTSld") )
parent.SldUpdated(GetSldId())
g_origSz=3DparseInt(SlideObj.style.fontSize)
g_origH=3Dsld.style.posHeight
g_origW=3Dsld.style.posWidth
g_scaleHyperlinks=3D(document.all.tags("AREA").length>0)
if( g_scaleHyperlinks )
InitHLinkArray()
if( g_scaleInFrame||(IsWin("PPTSld") && parent.IsFullScrMode() ) )
document.body.scroll=3D"no"
_RSW()
if( IsWin("PPTSld") && parent.IsFullScrMode() )
FullScrInit();
=09
MakeSldVis();
ChkAutoAdv()
if( runAnimations )
{
if( document.all("NSPlay") )
document.all("NSPlay").autoStart =3D false;
if( sld.filters && sld.filters.revealtrans )
setTimeout( "document.body.start()", sld.filters.revealtrans.duration * =
1000 );
else
document.body.start();
}
}
function MakeSldVis()=20
{
var fTrans=3Dg_showAnimation && SldHasTrans()
if( fTrans )=09
{
if( g_bgSound ) {
idx=3Dg_bgSound.indexOf(",");
pptSound.src=3Dg_bgSound.substr( 0, idx );
pptSound.loop=3D -(parseInt(g_bgSound.substr(idx+1)));
}
SlideObj.filters.revealtrans.Apply()=09
}
SlideObj.style.visibility=3D"visible"
if( fTrans )
SlideObj.filters.revealtrans.Play()
}
function MakeNotesVis()=20
{
if( !IsNts() ) return false=20
SlideObj.style.display=3D"none"
nObj =3D document.all.item("NotesObj")
parent.SetHasNts(0)
if( nObj ) {=20
nObj.style.display=3D""
parent.SetHasNts(1)
}
return 1
}
function ChkAutoAdv()
{
if(SldHasTrans())
SlideObj.onfilterchange=3DAutoAdv
else
AutoAdv()
}
function AutoAdv()
{
if(!IsWin("PPTSld") || !gUseSldTimings )return
var sld=3DGetCurSld()
if( (sld.mAdvDelay>0) && !parent.IsFramesMode() )
setTimeout("parent.GoToNextSld()",sld.mAdvDelay)
}
function GetObj(id)
{
if(g_supportsPPTHTML) return document.all(id);
else return document.getElementById(id);
}
function SldHasTrans() { return SlideObj.style.filter !=3D ""; }
function GetSldId()=20
{
var regExp =3D /file:\/\/\//i
var pos =3D location.href.search(regExp)
if (MHTMLPrefix !=3D "" && pos !=3D -1)
sId =3D location.href.substring(pos)
else
{
sId =3D RemoveFilePrefixFromHref(location.href);
var regExp =3D /\//
var fixedHref =3D sId
var pos =3D -1
=09
pos =3D fixedHref.search(regExp)
while (pos !=3D -1)
{
fixedHref =3D fixedHref.replace(regExp, "\\")
pos =3D fixedHref.search(regExp)
}
=09
if (g_fBaseHyperlink =3D=3D true)
sId =3D "file:///" + fixedHref;
else
sId =3D fixedHref.substring(fixedHref.lastIndexOf('\\') + 1)
}
=09
return sId
}
function HideMenu() { if( frames["PPTSld"] && PPTSld.document.all.item("ctx=
tmenu") && PPTSld.ctxtmenu.style.display!=3D"none" ) { PPTSld.ctxtmenu.styl=
e.display=3D'none'; return true } return false }
function IsWin( name ) { return window.name =3D=3D name }
function IsNts() { return IsWin("PPTNts") }
function IsSldOrNts() { return( IsWin("PPTSld")||IsWin("PPTNts") ) }
function SupportsPPTAnimation() { return( navigator.platform =3D=3D "Win32"=
&& navigator.appVersion.indexOf("Windows")>0 ) }
function SupportsPPTHTML()
{
var appVer=3Dnavigator.appVersion, msie=3DappVer.indexOf("MSIE "), ver=3D0
if( msie >=3D 0 )
ver=3DparseFloat( appVer.substring( msie+5, appVer.indexOf(";",msie) ) )
else
ver=3DparseInt(appVer)
return( ver >=3D 4 && msie >=3D 0 )
}
function _RSW()
{
if( !g_supportsPPTHTML || IsNts() ||
( !g_scaleInFrame && (!IsWin("PPTSld") || !parent.IsFullScrMode()) ) )
return
var padding=3D0;
if( IsWin("PPTSld") && parent.IsFramesMode() ) padding=3D6
cltWidth=3Ddocument.body.clientWidth-padding
cltHeight=3Ddocument.body.clientHeight-padding
factor=3D(1.0*cltWidth)/g_origW
if( cltHeight < g_origH*factor )
factor=3D(1.0*cltHeight)/g_origH
newSize =3D g_origSz * factor
if( newSize < 1 ) newSize=3D1
s=3DSlideObj.style
s.fontSize=3DnewSize+"px"
s.posWidth=3Dg_origW*factor
s.posHeight=3Dg_origH*factor
s.posLeft=3D(cltWidth-s.posWidth+padding)/2
s.posTop=3D(cltHeight-s.posHeight+padding)/2
if( g_scaleHyperlinks )
ScaleHyperlinks( factor )
}
function _InitAnimations()
{
animRuntimeInstalled =3D ''+document.body.localTime !=3D 'undefined';
isFullScreen =3D (window.name =3D=3D "PPTSld") && !parent.IsFramesMode();
g_animUseRuntime =3D g_showAnimation && animRuntimeInstalled && !(isFullSc=
reen && parent.IsSldVisited());
if( g_animUseRuntime ) {
collSeq =3D document.all.tags("seq");
if( collSeq !=3D null ) {
for(ii=3D0;ii numSlds )
gSldJumpIdx =3D numSlds;
if ( gSldJumpIdx >=3D 0 ) {
if ( gSldJumpIdx =3D=3D 0 )
gSldJumpIdx =3D 1;
var jumpTo =3D parseInt(gSldJumpIdx);
gSldJump =3D 0; gSldJumpIdx =3D "";
win.GoToSld( parent.GetSldList().mList[jumpTo-1].mSldHref )
}
}
}
function _KDH()
{
if( event.keyCode =3D=3D 8 ) {
event.returnValue =3D 0;
parent.GoToPrevSld();
}
}function DocumentOnClick()
{
if( IsNts() || parent.HideMenu() ) return;
if( ( g_allowAdvOnClick && (window.name=3D=3D"PPTSld") && !parent.IsFrames=
Mode() ) ||
(event && event.keyCode=3D=3D32) ) {
=09
if( g_animUseRuntime && g_animMainSequence && g_animMainSequence.cangonex=
t )
return;
parent.GoToNextSld();
}
}
var g_supportsPPTHTML =3D SupportsPPTHTML(), g_scaleInFrame =3D 1, gId=3D""=
, g_bgSound=3D"",
g_scaleHyperlinks =3D false, g_allowAdvOnClick =3D 1, g_showInBrowser =
=3D 0, gLoopCont =3D 0, gUseSldTimings =3D 1;
var g_showAnimation =3D g_supportsPPTHTML && SupportsPPTAnimation() && ( (w=
indow.name=3D=3D"PPTSld" && !parent.IsFramesMode()) || g_showInBrowser );va=
r g_animManager =3D null;
var g_animUseRuntime =3D false;
var g_animItemsToHide, g_animInteractiveItems, g_animSlideTime;
var g_animMainSequence =3D null;
var ENDSHOW_MESG=3D"Fin du diaporama, cliquez pour quitter.", SCREEN_MODE=
=3D"Frames", gIsEndShow=3D0, NUM_VIS_SLDS=3D31, SCRIPT_HREF=3D"script.js", =
FULLSCR_HREF=3D"fullscreen.htm";
var gCurSld =3D gPrevSld =3D 1, g_offset =3D 0, gNtsOpen =3D gHasNts =3D gO=
tlTxtExp =3D 0, gHasNarration =3D 0, gOtlOpen =3D true
window.gPPTHTML=3DSupportsPPTHTML()
var g_fBaseHyperlink =3D false;
var gMainDoc=3Dnew Array(new hrefList("slide0052.htm",1,-1,1),new hrefList(=
"slide0089.htm",1,-1,1),new hrefList("slide0053.htm",1,-1,1),new hrefList("=
slide0054.htm",1,-1,1),new hrefList("slide0055.htm",1,-1,1),new hrefList("s=
lide0056.htm",1,-1,1),new hrefList("slide0057.htm",1,-1,1),new hrefList("sl=
ide0064.htm",1,-1,1),new hrefList("slide0065.htm",1,-1,1),new hrefList("sli=
de0060.htm",1,-1,1),new hrefList("slide0062.htm",1,-1,1),new hrefList("slid=
e0068.htm",1,-1,1),new hrefList("slide0069.htm",1,-1,1),new hrefList("slide=
0070.htm",1,-1,1),new hrefList("slide0071.htm",1,-1,1),new hrefList("slide0=
072.htm",1,-1,1),new hrefList("slide0076.htm",1,-1,1),new hrefList("slide00=
74.htm",1,-1,1),new hrefList("slide0075.htm",1,-1,1),new hrefList("slide008=
2.htm",1,-1,1),new hrefList("slide0084.htm",1,-1,1),new hrefList("slide0085=
.htm",1,-1,1),new hrefList("slide0083.htm",1,-1,1),new hrefList("slide0077.=
htm",1,-1,1),new hrefList("slide0078.htm",1,-1,1),new hrefList("slide0086.h=
tm",1,-1,1),new hrefList("slide0079.htm",1,-1,1),new hrefList("slide0080.ht=
m",1,-1,1),new hrefList("slide0081.htm",1,-1,1),new hrefList("slide0087.htm=
",1,-1,1),new hrefList("slide0088.htm",1,-1,1));
/*********************************************
Frameset functions
These functions control slide navigation
and state of the frameset.
**********************************************/
function RemoveFilePrefixFromHref(href)
{
var regExp =3D /^file:\/\/\//i;
return href.replace(regExp, "")
}
function FullScrInit()
{
g_allowAdvOnClick =3D GetCurSld().mAdvOnClk
document.body.style.backgroundColor=3D"black"
document.oncontextmenu=3Dparent._CM;
document.onkeydown =3D _KDH;
document.ondragstart=3DCancel
document.onselectstart=3DCancel
self.focus()
}
function Redirect( frmId )
{=09
var str=3Ddocument.location.hash,idx=3Dstr.indexOf('#'), sId=3DGetSldId()
if(idx>=3D0) str=3Dstr.substr(1);
if( window.name !=3D frmId && ( sId !=3D str) ) {
obj =3D GetObj("Main-File")
window.location.href=3Dobj.href+"#"+sId
return 1
}
return 0
}
var MHTMLPrefix =3D CalculateMHTMLPrefix();=20
function CalculateMHTMLPrefix()
{
if ( document.location.protocol =3D=3D 'mhtml:') {=20
href=3Dnew String(document.location.href)=20
Start=3Dhref.indexOf('!')+1=20
End=3Dhref.lastIndexOf('/')+1=20
if (End < Start)=20
return href.substring(0, Start)=20
else=20
return href.substring(0, End)=20
}
return '';
}
function GetTags(base,tag)
{
if(g_supportsPPTHTML) return base.all.tags(tag);
else return base.getElementsByTagName(tag);
}
function UpdNtsPane(){ if(frames["PPTNts"]) PPTNts.location.replace( MHTMLP=
refix+GetHrefObj( gCurSld ).mNtsHref ) }
function UpdNavPane( sldIndex ){ if(gNavLoaded) PPTNav.UpdNav() }
function UpdOtNavPane(){ if(gOtlNavLoaded) PPTOtlNav.UpdOtlNav() }
function UpdOtlPane(){ if(gOtlLoaded) PPTOtl.UpdOtl() }
function SetHasNts( fVal )
{
if( gHasNts !=3D fVal ) {
gHasNts=3DfVal
UpdNavPane()
}
}
function ToggleOtlText()
{
gOtlTxtExp=3D!gOtlTxtExp
UpdOtlPane()
}
function ClearMedia()
{
// Clear any sounds playing before launching another browser window. Other=
wise,
// in fullscreen mode, you'll continue to hear the sound in the frames mod=
e.
if (PPTSld.pptSound) PPTSld.pptSound.loop =3D 0;
}
function FullScreen()
{=20
if ( PPTSld.g_animUseRuntime )
PPTSld.document.body.pause();
ClearMedia();
var href =3D ( document.location.protocol =3D=3D 'mhtml:') ? FULLSCR_HREF =
: FULLSCR_HREF+"#"+GetHrefObj(gCurSld).mSldHref;
if (MHTMLPrefix !=3D "")
href =3D RemoveFilePrefixFromHref(href)
if(PPTNav.event.ctrlKey) {
var w =3D (window.screen.availWidth * 1.0) / 2.0
var h =3D w * (PPTSld.g_origH * 1.0) / PPTSld.g_origW
win =3D window.open( MHTMLPrefix+href,null,"toolbar=3D0,resizable=3D1,top=
=3D0,left=3D0," + "width=3D"+ w + ",height=3D" + h );
if( win.document.body && PPTSld.g_animUseRuntime )
win.document.body.PPTSldFrameset=3Dwindow;
}
else
{
win =3D window.open( MHTMLPrefix+href,null,"fullscreen=3Dyes" );
if( win.document.body && PPTSld.g_animUseRuntime )
win.document.body.PPTSldFrameset=3Dwindow;
}
}
function ToggleVNarration()
{
rObj=3DPPTSld.document.all("NSPlay")
if( rObj && !PPTSld.g_animUseRuntime ) {
if( (rObj.playState =3D=3D 1)||(rObj.playState =3D=3D 0) )
rObj.Play()
else if( rObj.playState =3D=3D 2 )
rObj.Pause()
else
return;
}
else if( PPTSld.g_animUseRuntime )
{
narObj =3D PPTSld.document.all("narrationID")
if( narObj )
narObj.togglePause()
}
}
function GetCurSldNum()
{ =20
obj=3DGetHrefObj(gCurSld)
if( obj.mOrigVis =3D=3D 1 )
return obj.mSldIdx
else =20
return gCurSld
}
function GetNumSlds()
{ =20
if( GetHrefObj(gCurSld).mOrigVis =3D=3D 1 )
return GetSldList().mNumVisSlds;
else
return GetSldList().mList.length
}
function GetSldNum( href )
{
for(ii=3D0; ii 1 )
PopSldList();
else if( !IsFramesMode() ) {
if( gLoopCont )
GoToFirst()
else
EndShow()
}
}
function GoToPrevSld()
{
ii=3DgCurSld-1
if( ii > 0 ) {
obj=3DGetHrefObj(ii)
while ( obj && ( obj.mVis =3D=3D 0 ) && ( ii>0 ) )
obj=3DGetHrefObj(--ii)
if( ii =3D=3D 0 ) ii=3D1
GoToSldNum(ii)
}
}
function GoToFirst(){ GoToSld( GetHrefObj(1).mSldHref ) }
function GoToLast()
{
ii=3DGetSldList().mList.length
if( ii !=3D gCurSld )
GoToSld( GetHrefObj(ii).mSldHref )
}
function GoToSldNum( num )
{
if( PPTSld.event ) PPTSld.event.cancelBubble=3Dtrue
obj =3D GetHrefObj( num )
obj.mVis=3D1
gPrevSld=3DgCurSld
gCurSld =3D num;
=09
if (MHTMLPrefix !=3D "")
PPTSld.location.replace(MHTMLPrefix+RemoveFilePrefixFromHref(obj.mSldHref=
))
else
PPTSld.location.replace(obj.mSldHref)
=09
if( IsFramesMode() ) {
UpdNavPane(); UpdOtlPane(); UpdNtsPane()
}
}
function GoToSld( href )
{
if( PPTSld.event ) PPTSld.event.cancelBubble=3Dtrue
GetHrefObj( GetSldNum(href) ).mVis=3D1
if (MHTMLPrefix !=3D "")
PPTSld.location.replace(MHTMLPrefix+RemoveFilePrefixFromHref(href))
else
PPTSld.location.replace(href)
}
function SldUpdated( id )
{
if( id =3D=3D GetHrefObj(gCurSld).mSldHref ) return
gPrevSld=3DgCurSld
gCurSld=3DGetSldNum(id)
if( IsFramesMode() ) {
UpdNavPane(); UpdOtlPane(); UpdNtsPane()
}
}
function PrevSldViewed(){ GoToSld( GetHrefObj(gPrevSld).mSldHref ) }
function HasPrevSld() { return ( gIsEndShow || ( gCurSld !=3D 1 && GetHrefO=
bj( gCurSld-1 ).mVis =3D=3D 1 )||( GetCurSldNum() > 1 ) ) }
function HasNextSld() { return (GetCurSldNum() !=3D GetNumSlds()) }
function CloseWindow() {
if( HideMenu() ) return;
=09
var event =3D PPTSld.event;
if( !IsFramesMode() && event && (event.keyCode=3D=3D27 || event.keyCode=3D=
=3D32 || event.type=3D=3D"click" ) )
window.close( self );
CatchNumKeys( self, event );
}
function Unload() { gIsEndShow=3D0; }
function SetupEndShow() {
gIsEndShow=3D1;
PPTSld.document.body.scroll=3D"no";
PPTSld.document.onkeypress=3DCloseWindow;
PPTSld.document.onclick=3DCloseWindow;
PPTSld.document.oncontextmenu=3D_CM;
}
function EndShow()
{
if( IsFramesMode() ) return
if( PPTSld.event ) PPTSld.event.cancelBubble=3Dtrue
doc=3DPPTSld.document
var dir =3D doc.body.dir
if( dir !=3D "rtl" ) dir =3D "ltr";
doc.open()
doc.writeln(' 0) {
PushSldList(sldList,fEnd);
gCurSld =3D 1;
}
else
if( PPTSld.event ) PPTSld.event.cancelBubble=3Dtrue
}
function PushSldList(arr,fEnd) {
var ii =3D gSldStack.length;
gSldStack[ii] =3D new SldList(arr,gCurSld,fEnd);
GoToSld( gSldStack[ii].mList[0].mSldHref );
}
function PopSldList() {
if (gSldStack[gSldStack.length-1].fEndShow)
EndShow()
else {
gCurSld =3D gSldStack[gSldStack.length-1].mCurSld;
gSldStack[gSldStack.length-1] =3D null;
gSldStack.length--;
var sldList =3D gSldStack[gSldStack.length-1];
GoToSld( sldList.mList[gCurSld - 1].mSldHref );
}
}
var custShowList=3Dnew Array();
/*********************************************
Navigation button implementation
There are 2 types of buttons: ImgBtn, TxtBtn
implemented as function objects. They share
a similiar interface so the event handlers
can call SetActive, for example, on a button=20
object without needing to know exactly=20
what type of button it is.
**********************************************/
//----------------------------------
function ImgBtn( oId,bId,w,action )
//----------------------------------
{
var t=3Dthis
t.Perform =3D _IBP
t.SetActive =3D _IBSetA
t.SetInactive=3D _IBSetI
t.SetPressed =3D _IBSetP
t.SetDisabled=3D _IBSetD
t.Enabled =3D _IBSetE
t.ChangeIcon =3D null
t.UserAction =3D action
t.ChgState =3D _IBUI
t.mObjId =3D oId
t.mBorderId=3D bId
t.mWidth =3D w
t.mIsOn =3D t.mCurState =3D 0
}
function _IBSetA()
{
if( this.mIsOn ) {
obj=3Dthis.ChgState( gHiliteClr,gShadowClr,2 )
obj.style.posTop=3D0
}
}
function _IBSetI()
{
if( this.mIsOn ) {
obj=3Dthis.ChgState( gFaceClr,gFaceClr,1 )
obj.style.posTop=3D0=20
}
}
function _IBSetP()
{
if( this.mIsOn ) {
obj=3Dthis.ChgState( gShadowClr,gHiliteClr,2 )
obj.style.posLeft+=3D1; obj.style.posTop+=3D1
}
}
function _IBSetD()
{ =20
obj=3Dthis.ChgState( gFaceClr,gFaceClr,0 )
obj.style.posTop=3D0=20
}
function _IBSetE( state )
{
var t=3Dthis
GetObj( t.mBorderId ).style.visibility=3D"visible"
if( state !=3D t.mIsOn ) {
t.mIsOn=3Dstate
if( state )
t.SetInactive()
else
t.SetDisabled()
}
}
function _IBP()
{
var t=3Dthis
if( t.mIsOn ) {
if( t.UserAction !=3D null )
t.UserAction()
if( t.ChangeIcon ) {
obj=3DGetObj(t.mObjId)
if( t.ChangeIcon() )
obj.style.posLeft=3Dobj.style.posLeft+(t.mCurState-4)*t.mWidth
else
obj.style.posLeft=3Dobj.style.posLeft+(t.mCurState-0)*t.mWidth
}
t.SetActive()
} =20
}
function _IBUI( clr1,clr2,nextState )
{
var t=3Dthis
SetBorder( GetObj( t.mBorderId ),clr1,clr2 )
obj=3DGetObj( t.mObjId )
obj.style.posLeft=3Dobj.style.posLeft+(t.mCurState-nextState)*t.mWidth-obj=
.style.posTop
t.mCurState=3DnextState
return obj
}
//-----------------------------------------
function TxtBtn( oId,oeId,action,chkState )
//-----------------------------------------
{
var t=3Dthis
t.Perform =3D _TBP
t.SetActive =3D _TBSetA
t.SetInactive=3D _TBSetI
t.SetPressed =3D _TBSetP
t.SetDisabled=3D _TBSetD
t.SetEnabled =3D _TBSetE
t.GetState =3D chkState
t.UserAction =3D action
t.ChgState =3D _TBUI
t.mObjId =3D oId
t.m_elementsId=3D oeId
t.mIsOn =3D 1
}
function _TBSetA()
{
var t=3Dthis
if( t.mIsOn && !t.GetState() )
t.ChgState( gHiliteClr,gShadowClr,0,0 )
}
function _TBSetI()
{
var t=3Dthis
if( t.mIsOn && !t.GetState() )
t.ChgState( gFaceClr,gFaceClr,0,0 )
}
function _TBSetP()
{
if( this.mIsOn )
this.ChgState( gShadowClr,gHiliteClr,1,1 )
}
function _TBSetD()
{ =20
this.ChgState( gFaceClr,gFaceClr,0,0 )
this.mIsOn =3D 0
}
function _TBSetE()
{
var t=3Dthis
if( !t.GetState() )
t.ChgState( gFaceClr,gFaceClr,0,0 )
else
t.ChgState( gShadowClr,gHiliteClr,1,1 )
t.mIsOn =3D 1
}
function _TBP()
{
var t=3Dthis
if( t.mIsOn ) {=20
if( t.UserAction !=3D null )
t.UserAction()
if( !t.GetState )
return
if( t.GetState() )
t.SetPressed()
else
t.SetActive()
} =20
}
function _TBUI( clr1,clr2,lOffset,tOffset )
{
SetBorder( GetObj( this.mObjId ),clr1,clr2 )
Offset( GetObj( this.m_elementsId ),lOffset,tOffset )
}
function Offset( obj, top, left ){ obj.style.top=3Dtop; obj.style.left=3Dle=
ft }
function SetBorder( obj, upperLeft, lowerRight )
{
s=3Dobj.style;
s.borderStyle =3D "solid"
s.borderWidth =3D 1=20
s.borderLeftColor =3D s.borderTopColor =3D upperLeft
s.borderBottomColor=3D s.borderRightColor =3D lowerRight
}
function GetBtnObj(){ return gBtnArr[window.event.srcElement.id] }
function BtnOnOver(){ b=3DGetBtnObj(); if( b !=3D null ) b.SetActive() }
function BtnOnDown(){ b=3DGetBtnObj(); if( b !=3D null ) b.SetPressed() }
function BtnOnOut(){ b=3DGetBtnObj(); if( b !=3D null ) b.SetInactive() }
function BtnOnUp()
{
b=3DGetBtnObj()
if( b !=3D null )
b.Perform()
else
Upd()
}
function GetNtsState(){ return parent.gNtsOpen }
function GetOtlState(){ return parent.gOtlOpen }
function GetOtlTxtState(){ return parent.gOtlTxtExp }
function NtsBtnSetFlag( fVal )
{
s=3Ddocument.all.item( this.m_flagId ).style
s.display=3D"none"
if( fVal )
s.display=3D""
else
s.display=3D"none"
}
function _BSetA_Border(){ b =3D gBtnArr[this.mObjId]; if( b !=3D null ) b.S=
etActive() }
function _BSetI_Border(){ b =3D gBtnArr[this.mObjId]; if( b !=3D null ) b.S=
etInactive() }
function _BSetP_Border(){ b =3D gBtnArr[this.mObjId]; if( b !=3D null ) b.S=
etPressed() }
function _BSetA_BorderImg()
{=20
b =3D gBtnArr[this.mBorderId]=20
if( b !=3D null && this.mIsOn && !b.GetState() ) {
obj=3Dthis.ChgState( gHiliteClr,gShadowClr,2 )
obj.style.posTop=3D0
}
}
function _BSetI_BorderImg()
{=20
b =3D gBtnArr[this.mBorderId]
if( b !=3D null && this.mIsOn && !b.GetState() ) {
obj=3Dthis.ChgState( gFaceClr,gFaceClr,1 )
obj.style.posTop=3D0
}
}
var gHiliteClr=3D"THREEDHIGHLIGHT",gShadowClr=3D"THREEDSHADOW",gFaceClr=3D"=
THREEDFACE"
var gBtnArr =3D new Array()
gBtnArr["nb_otl"] =3D new TxtBtn( "nb_otl","nb_otlElem",parent.ToggleOtlPan=
e,GetOtlState )
gBtnArr["nb_otlElem"] =3D new TxtBtn( "nb_otl","nb_otlElem",parent.ToggleOt=
lPane,GetOtlState )
gBtnArr["nb_nts"] =3D new ImgBtn( "nb_nts","nb_ntsBorder",10,parent.ToggleN=
tsPane )
gBtnArr["nb_nts"].SetActive =3D _BSetA_BorderImg;
gBtnArr["nb_nts"].SetInactive =3D _BSetI_BorderImg;
gBtnArr["nb_ntsBorder"] =3D new TxtBtn( "nb_ntsBorder","nb_ntsElem",parent.=
ToggleNtsPane,GetNtsState )
gBtnArr["nb_ntsElem"] =3D new TxtBtn( "nb_ntsBorder","nb_ntsElem",parent.To=
ggleNtsPane,GetNtsState )
gBtnArr["nb_prevBorder"] =3D gBtnArr["nb_prev"]=3D new ImgBtn( "nb_prev","n=
b_prevBorder",30,parent.GoToPrevSld )
gBtnArr["nb_nextBorder"] =3D gBtnArr["nb_next"]=3D new ImgBtn( "nb_next","n=
b_nextBorder",30,parent.GoToNextSld )
gBtnArr["nb_sldshw"]=3D new ImgBtn( "nb_sldshw","nb_sldshwBorder",18,parent=
.FullScreen )
gBtnArr["nb_sldshwBorder"] =3D new TxtBtn( "nb_sldshw","nb_sldshwBorder",pa=
rent.FullScreen,null )
gBtnArr["nb_sldshwBorder"].SetActive =3D _BSetA_Border;
gBtnArr["nb_sldshwBorder"].SetInactive =3D _BSetI_Border;
gBtnArr["nb_sldshwText"] =3D new TxtBtn( "nb_sldshw","nb_sldshwText",parent=
.FullScreen,null )
gBtnArr["nb_sldshwText"].SetActive =3D _BSetA_Border;
gBtnArr["nb_sldshwText"].SetInactive =3D _BSetI_Border;
gBtnArr["nb_voice"] =3D gBtnArr["nb_voiceBorder"] =3D new ImgBtn( "nb_voice=
","nb_voiceBorder",18,parent.ToggleVNarration )
gBtnArr["nb_otlTxtBorder"] =3D gBtnArr["nb_otlTxt"]=3D new ImgBtn( "nb_otlT=
xt","nb_otlTxtBorder",23,parent.ToggleOtlText )
gBtnArr["nb_ntsBorder"].m_flagId=3D "nb_nts"
gBtnArr["nb_ntsBorder"].SetFlag =3D NtsBtnSetFlag
gBtnArr["nb_otlTxt"].ChangeIcon=3D GetOtlTxtState
/*********************************************
Context menu implementation
_CM() is the function that's hooked up to
the oncontextmenu event. Once we're asked to
show the menu, we first build it by creating
DIVs on-the-fly. Then we position it=20
within the screen area so it doesn't get
clipped.
Creating the DIVs using createElement() means
we don't have to write out any extra HTML
into the slide HTML files.
**********************************************/
var sNext=3D"Suivant",sPrev=3D"Précédent",sEnd=3D"Mettre fin =
au diaporama",sFont=3D"Arial",sArrow=3D"Flèche",sFreeform=3D"Forme l=
ibre",sRect=3D"Rectangle",sOval=3D"Ovale"
function ShowMenu()
{
BuildMenu();
var doc=3DPPTSld.document.body,x=3DPPTSld.event.clientX+doc.scrollLeft,y=
=3DPPTSld.event.clientY+doc.scrollTop
m =3D PPTSld.document.all.item("ctxtmenu")
m.style.pixelLeft=3Dx
if( (x+m.scrollWidth > doc.clientWidth)&&(x-m.scrollWidth > 0) )
m.style.pixelLeft=3Dx-m.scrollWidth
m.style.pixelTop=3Dy
if( (y+m.scrollHeight > doc.clientHeight)&&(y-m.scrollHeight > 0) )
m.style.pixelTop=3Dy-m.scrollHeight
m.style.display=3D""
}
function _CM()
{
if( !parent.IsFullScrMode() ) return;
if(!PPTSld.event.ctrlKey) {
ShowMenu()
return false
} else
HideMenu()
}
function BuildMenu()
{
if( PPTSld.document.all.item("ctxtmenu") ) return
var mObj=3DCreateItem( PPTSld.document.body )
mObj.id=3D"ctxtmenu"
mObj.style.visibility=3D"hidden"
var s=3DmObj.style
s.position=3D"absolute"
s.cursor=3D"default"
s.width=3D"120px"
SetCMBorder(mObj,"menu","black")
var iObj=3DCreateItem( mObj )
SetCMBorder( iObj, "threedhighlight","threedshadow" )
iObj.style.padding=3D2
CreateMenuItem( iObj,sNext,M_GoNextSld,M_True )
CreateMenuItem( iObj,sPrev,M_GoPrevSld,M_HasPrevSld )
=09
CreateSeparator( iObj )
CreateMenuItem( iObj,sEnd,M_End,M_True )
mObj.style.visibility=3D"visible"
}
function Cancel() { window.event.cancelBubble=3Dtrue; window.event.returnVa=
lue=3Dfalse }
function Highlight() { ChangeClr("activecaption","threedhighlight") }
function Deselect() { ChangeClr("threedface","menutext") }
function Perform()
{
e=3DPPTSld.event.srcElement
if( e.type=3D=3D"menuitem" && e.IsActive() )
e.Action()
else
PPTSld.event.cancelBubble=3Dtrue
}
function ChangeClr( bg,clr )
{
e=3DPPTSld.event.srcElement
if( e.type=3D=3D"menuitem" && e.IsActive() ) {
e.style.backgroundColor=3Dbg
e.style.color=3Dclr
}
}
function M_HasPrevSld() { return( parent.HasPrevSld() ) }
function M_GoNextSld() { if( gIsEndShow ) M_End(); else GoToNextSld() }
function M_GoPrevSld() { if( gIsEndShow ) { gIsEndShow=3D0; history.back();=
PPTSld.event.cancelBubble=3Dtrue; } else GoToPrevSld() }
function M_True() { return true }
function M_End() { window.close( self ) }
function CreateMenuItem( node,text,action,eval )
{
var e=3DCreateItem( node )
e.type=3D"menuitem"
e.Action=3Daction
e.IsActive=3Deval
e.innerHTML=3Dtext
if( !e.IsActive() )
e.style.color=3D"threedshadow"
e.onclick=3DPerform
e.onmouseover=3DHighlight
e.onmouseout=3DDeselect
s=3De.style;
s.fontFamily=3DsFont
s.fontSize=3D"9pt"
s.paddingLeft=3D2
}
function CreateSeparator( node )
{
var sObj=3DCreateItem( node )
SetCMBorder(sObj,"menu","menu")
var s=3DsObj.style
s.borderTopColor=3D"threedshadow"
s.borderBottomColor=3D"threedhighlight"
s.height=3D1
s.fontSize=3D"0px"
}
function CreateItem( node )
{
var elem=3DPPTSld.document.createElement("DIV")
node.insertBefore( elem )
return elem
}
function SetCMBorder( o,ltClr,rbClr )
{
var s=3Do.style
s.backgroundColor=3D"menu"
s.borderStyle=3D"solid"
s.borderWidth=3D1
s.borderColor=3DltClr+" "+rbClr+" "+rbClr+" "+ltClr
}
------=_NextPart_01CA9DA7.A03249F0
Content-Location: file:///C:/6D28C50C/Lepersonnel_fichiers/fullscreen.htm
Content-Transfer-Encoding: quoted-printable
Content-Type: text/html; charset="us-ascii"
Diapositive 1
Nous allons identifier 3 causes principales d’évolution<=
span
style=3D'mso-spacerun:yes'> du taux horaire moyen
La deuxième cause
d’évolution du taux horaire moyen est ce qu’on a=
ppelle
le « Glissement Vieill=
esse
Technicité » . De quoi s’agit-il ?
Même en l’absence
d’augmentations de salaires réglementaires ou voulues =
par l’entreprise, la masse
salariale augmente du simple fait de l’ancienneté des salariés. Il s’agi=
t du
Glissement Vieillesse Technicité (Effet GVT).
En effet les salariés
bénéficient de promotions souvent prévues par les Conventions Collectives et de primes
d’ancienneté.
Ce phénomène a des
conséquences importantes notamment dans les grandes entreprises qui=
ont
à gérer la pyramide des âges de leurs effectifs.
En
effet, imaginons une entrepri=
se
dont le chiffre d’affaires serait stable pendant plusieurs années et qui n’augmente=
rait
pas ses salariés du fait de l’absence d’inflation : sa masse salariale
augmenterait quand même ainsi que son ratio « personnel » du fait du
GVT. Il en résulterait une modification de la structure des coûts susceptib=
le
d’affecter sa position concurrentielle.
La troisième cause
d’évolution du taux horaire moyen, c’est le turnover=
.
Le nombre d’articles parus dans la presse professionnelle sur la
manière de réduire le turnover pourrait laisser entendre
qu’il n’a que des effets négatifs. Certes, il faut lutt=
er
contre le turnover mais jusqu’à un certain point…
La règle n° 3 est simple : nous l’avons vu dans
l’exemple, le turnover fait baisser le taux moyen car les nouveaux
employés sont embauchés à un salaire inférieur
à celui des sortants.
Certes le turnover est coûteux en frais de recrutement, de formation=
et
peut-être en qualité de service.
Mais il a au moins une vertu, celle de diminuer les coûts salariaux =
ou
pour une entreprise fonctionnant avec un turnover important, de permettre =
le
maintien des coûts salariaux à un niveau compatible avec le
modèle économique.
Il résulte de la rè=
;gle
précédente qu’il existe un bon dosage du turnover : tr=
op fort,
il accroît certains coûts, trop faible, il augmente les
coûts salariaux (ancienneté, promotions…) jusqu’au
point de remettre en cause l’équilibre économique de
l’entreprise.
Essayons d’imaginer ce qui se passerait au bout de 5 à 10 =
ans
si tous les employ&eac=
ute;s
d’une chaîne de restauration rapide décidaient à
partir d’aujourd’hui de ne pas quitter l’entreprise : la masse salariale augmente=
rait
à tel point qu&=
#8217;elle
remettrait en cause le modèle économique de l’entrepri=
se.
Le modèle &eacu=
te;conomique
de la restauration rapide est donc bâti sur l’existence d̵=
7;un
minimum de turnover.
Nous avons analysé les ca=
uses
possibles de l’évolution du taux horaire moyen.
Intéressons nous maintenant au nombre d’heures
rémunérées
Reprenons notre exemple.
De quoi dépend la productivité ?
Nous arrivons au terme de cette
2ème partie consacrée à l’analyse des charges de
personnel.
Nous avons identifié l’ensemble des facteurs qui agissent sur=
le
niveau de la masse salariale. Vous disposez désormais d’un
modèle complet d’analyse et d’audit des charges de
personnel.
Nous avons jusqu’à
présent développé le modèle d’analyse en
recherchant les causes de
l’évolution de la masse salariale et non du ratio personnel. =
Bien
sûr le niveau de la masse salariale agit directement sur le ratio
personnel mais nous allons voir que le ratio peut aussi évoluer
à cause de l’addition moyenne.
Reprenons notre exemple. Vous retrouvez le ratio personnel des 2 ann&eacut=
e;es
36,82% en n-1 et 40,03% en n.
On peut voir également sur le tableau que l’addition moyenne a
baissé de 17 € à 16 €. Cela signifie que le
même travail a été vendu moins cher ce qui entraî=
;ne
la hausse du ratio personnel.
Pour effectuer l’analyse des charges de personnel, on a donc
intérêt à recalculer le ratio personnel de n en utilis=
ant
l’addition moyenne de n-1. A addition moyenne constante, le ratio n
serait de 37,68%. L’évolution de l’addition moyenne a eu
une forte influence sur le ratio personnel.
Nous abordons la troisièm=
e partie
de ce diaporama. Elle sera consacrée à la productivité=
; et
à sa mesure.
La productivité est un facteur clé de succès unive=
rsel,
en ce sens que toutes les entreprises cherchent à réaliser d=
es
gains de productivité, quel que soit leur secteur ou leur taille.
Certes, les gains de productivité ont été plus import=
ants
au cours des dernières décennies dans l’industrie que =
dans
les services mais il n’en reste pas moins qu’ils ont exist&eac=
ute;
aussi en hôtellerie et restauration et que certains certaines comme =
la
restauration rapide et collective ou l’hôtellerie
économique ont connu le succès grâce entre autres aux
gains de productivité. Les progrès des matériels et
l’évolution des gammes de produits pour la restauration issus=
de
l’industrie agro alimentaire ont également contribué
à améliorer la productivité.
Il en résulte que le contrôle opérationnel de la
productivité, c’est-à-dire la mise en œuvre des moyens pour la mes=
urer
et l’améliorer, sont une responsabilité essentielle du
manager de terrain.
Pourquoi les gains de
productivité sont-ils aussi importants ? Nous allons avoir
qu’ils donnent en fait des marges de manœuvre aux dirigeants po=
ur
améliore la situation de l’entreprise.
=
226;La
première utilisation possible des gains de productivité est =
de
permettre de baisser les prix à profit constant et donc de permettre
d’élargir le marché. C’est ce qui a permis de me=
ttre
de nombreux biens industriels comme l’automobile par exemple à=
; la
portée du plus grand nombre. L’entreprise qui peut baisser ses
prix à profit constant améliore sa position concurrentielle.=
•Les
gains de productivité améliorent le cash flow à prix =
et
rémunérations constantes. Améliorer le Cash FLow permet soir de mieux
rémunérer les capitaux propres, soit de disposer de ressourc=
es
d’autofinancement supplémentaires pour se désendetter =
ou
investir.
•Enfin, les gains de productivité peuvent
servir à améliorer les rémunérations. C’=
est
ce qui s’est passé dans l’industrie au cours du
siècle dernier.
Le plus souvent, l’entreprise utilisera les gains de productivit&eac=
ute;
dans les trois directions à la fois selon un dosage qui dépe=
ndra
de sa position concurrentielle, de sa situation financière et du
rapport de force employeur/employés pour le partage des gains de
productivité.
Les chaînes d’h&ocir=
c;tel et
de restaurants déterminent la productivité optimale à=
atteindre
en fonction du concept, de la qualité de service souhaitée e=
t de
la profitabilité. Cette productivité devient la valeur de
référence, la norme, mesurée au moins chaque mois,
à partir de laquelle sont évaluées les équipes=
. Cette productivité optimale
n’est pas la productivité maximale.
En effet, une productivité trop forte dégrade la qualit&eacu=
te;
de service et les conditions de travail. C’est ce qui se passe par
exemple lorsque les prévisions de fréquentation ne sont pas
fiables et que l’on fait travailler les équipes en sous-effec=
tif.
Bien sûr, une productivité trop faible dégrade la posi=
tion
concurrentielle et la profitabilité.
Les indicateurs de productivité peuvent être class&eacut=
e;s
en deux catégories.
' + ENDSHOW_MESG + '
![](3D"notes_flag.gif")
Re=
marques![](3D"buttons.gif")
