Quand on lit la littérature consacrée à la fixation des prix en général ou dans l'hôtellerie en particulier, on y trouve un certain nombre de méthodes, les unes proposées par les financiers, les autres par les spécialistes du marketing ou du Revenue Management sans qu'on sache toujours de quel prix on parle, le prix affiché, le prix moyen  ou le prix accordé à un client donné un jour donné ?

Il m'a paru utile, pour commencer, de regrouper dans un seul schéma les différentes méthodes connues (et retenues pour leur caractère opérationnel en hôtellerie) et de montrer comment elles s'articulent entre elles :

• Le prix affiché
  Fixé en fonction de considérations "marketing", il dépend du confort, des prix de la concurrence (donc en partie de l'emplacement) et de l'image que l'hôtel souhaite donner (ou qu'il a !). Il évolue en général assez peu et son influence sur la recette moyenne et sur les résultats est limitée compte tenu de la pratique généralisée de la tarification différenciée (en dehors de l'hôtellerie super économique).

• Le prix moyen jour
  A l'autre extrémité du schéma, nous trouvons le prix moyen jour. Il résulte du type de clientèle qui fréquente l'hôtel un jour donné et donc de la qualité du marketing, de l'action commerciale, de la communication mais également des méthodes de Revenue Management utilisées qui permettent d'optimiser l'allocation de capacité aux différentes classes tarifaires grâce aux prévisions de fréquentation des segments de clientèle. Lorsque la demande est faible, ce prix peut être à peine supérieur au coût variable de la chambre si cela ne nuit pas à l'image de qualité de l'hôtel : pour un hôtel 3* dont le prix affiché est de 100 €, on considère que le coût variable est d'environ 15 € (blanchissage, nettoyage, énergie). En vendant la chambre 16 € plutôt que pas du tout, on améliore les résultats de l'hôtel ! Mais comment s'assurer que ces décisions prises au jour le jour sont compatibles avec les objectifs de résultat ? C'est le rôle du contrôle budgétaire.

• Le prix moyen annuel
  C'est de lui que dépend la rentabilité de l'hôtel ! Lors de la création, on fixe l'objectif de prix moyen à partir des études de faisabilité financières et éventuellement de la règle du 1/1000^ème (Voir ci-après). En cours d'exploitation, c'est le budget annuel qui fixe l'objectif. Pour assurer la cohérence entre les décisions quotidiennes et l'objectif annuel, on compare chaque mois le prix moyen réalisé et le prix moyen prévu dans le cadre d'une procédure budgétaire ("reporting" mensuel).

• La recette moyenne journalière est le meilleur prédicateur de la valeur d'un hôtel et s'avère plus fiable que le résultat ou le taux d'occupation

• Toutes catégories confondues, pour 1 $ de recette moyenne journalière, la valeur de la chambre s'établit statistiquement à 800 $ (Règle du 1/800^ème)

La valeur de 800$ pour 1$ de recette cache, comme on le voit, des différences selon les catégories d'hôtels. Cependant, la règle du 1/800^ème, du fait de sa simplicité de mise en œuvre, peut fournir aux hôteliers une première estimation de la valeur de leur affaire qui sera ensuite complétée par des études plus approfondies comme la capitalisation des bénéfices futurs par exemple.

Cette extrapolation de l'évaluation par le RBE montre que les transactions réalisées en 2002-2003 l'ont été sur des valeurs proches de 1000 fois la recette moyenne, ce qui rend à cette règle une certaine actualité. Il n'en reste pas moins qu'il s'agit d'une règle dérivée de l'évaluation par capitalisation des bénéfices qui demeure la méthode d'évaluation de référence

Depuis plus de 10 ans maintenant, on parle de Yield Management en hôtellerie. Toutes les publications utilisent aujourd'hui le terme Revenue Management (RM dans la suite du texte) mais il s'agit bien de la même technique.

En français, je pense que l'expression qui traduit le mieux le fonctionnement de cet outil, c'est "gestion optimale de la capacité" ou "tarification en temps réel".

Mis au point à l'origine par les compagnies aériennes américaines suite à la concurrence créée par la première génération de "low cost", le RM s'est étendu aux différents modes de transports (train, ferry, véhicules de location) ainsi qu'à l'hôtellerie. Ces activités ont en effet certaines caractéristiques communes :

• Une production non stockable : Cela signifie que toute capacité non vendue le jour J est définitivement perdue. On a donc intérêt à utiliser tous les leviers possibles et notamment les tarifs pour éviter de gâcher de la capacité.

• Une capacité fixe : Cela implique que, lorsque la demande est forte, on ne peut pas accroître la capacité pour y répondre. On a donc intérêt d'une part à sélectionner la clientèle prête à payer au prix fort la capacité dont on dispose et d'autre part à surbooker pour ne pas gâcher de la capacité en raison des annulations et des no shows.

Deux autres caractéristiques des activités de transport et d'hôtellerie (liste non limitative : cinémas, stades…) expliquent l'apparition et le succès du RM :

• Le coût variable est faible : Le coût variable est le supplément de coût occasionné par la présence d'un client supplémentaire dans l'hôtel. Prenons de cas d'un hôtel 3*. Quels sont les termes de la réponse à la question que peut se poser le responsable hébergement ? : "Nous avons loué 120 chambres à 60 € en moyenne. Nous n'attendons pas de demande à 60 € et plus avant le jour J. Une chambre louée représente un coût variable (ou marginal) de 10 € comprenant le nettoyage, le blanchissage, l'énergie et les produits d'accueil. A quel tarif accepter (ou rechercher) la future demande sans perdre d'argent ?".

D'un strict point de vue financier, toute demande à plus de 10 € la chambre contribue à la couverture des charges fixes et améliore le résultat.

Il résulte de ces caractéristiques que ces activités disposent d'une latitude importante dans la fixation de leurs tarifs et peuvent répondre à la demande de segments de clientèle ayant une sensibilité différente aux prix à condition d'assurer l'étanchéité des segments par des barrières tarifaires (fences en anglais) efficaces.

Connaissant désormais les risques d'une gestion non optimale de la capacité, on comprendra plus aisément que le RM est apparu lorsqu'on a découvert tout le bénéfice que l'on pouvait tirer d'une prévision précise de la demande par segment pour une date donnée.

Si pour chaque journée on peut disposer d'une prévision fiable de la demande des différents segments de clientèle, on évite la plupart des risques et notamment celui de vendre la capacité trop tôt aux clients bénéficiant de tarifs spéciaux.

Nous vous proposons maintenant d'illustrer le fonctionnement du RM et les outils principaux que sont le modèle de journée, la "booking curve" et le "bid price" à partir d'un exemple.

Nous allons pendant quelques instants occuper le poste de Revenue Manager d'un hôtel 4* de 300 chambres situé en région parisienne. La date à optimiser est le 28 juin n.

Première partie : Nous sommes le 8 juin

Comme on le voit, le RM va disposer de deux types d'informations pour optimiser la gestion de la capacité disponible le 28 juin :

• Le modèle de journée obtenu à partir des historiques

• Les "booking curve" obtenues à partir de l'observation statistique des comportements de réservation : Elles permettent de comparer l'état actuel des réservations avec le modèle historique.

Les deux outils sont liés : en effet, le modèle de journée n'est pas figé, il évolue en fonction de la montée en charge des réservations matérialisée par les "booking curve". Pour le 28 juin, on constate que le segment A1 est en retard et que les segments T1 et T2 sont en avance. La demande faiblit pour le segment A1 qui est peu sensible aux prix, ce qui rend inefficace toute communication sur les prix susceptible de relancer la demande de ce segment. On peut en revanche communiquer sur les prix auprès des segments T pour espérer compenser par le volume la baisse de fréquentation de la classe A.

• Demande à venir = Demande prévue – Réservations prévues = 100 – 30 = 70

• Demande ajustée = Réservations actuelles + Demande à venir = 20 + 70 = 90

Deuxième partie : Nous sommes le 15 juin

Nous allons illustrer à partir de cet exemple un autre type de calcul caractéristique du RM qui permet de déterminer un prix plancher pour répondre à une demande de réservation. Ce prix plancher est calculé en tenant compte du fait qu'en acceptant cette demande, nous allons devoir refuser des clients prêts à payer plus cher.

Voici la situation que le RM doit traiter :

Le service commercial vous informe qu'un voyagiste bénéficiant habituellement du tarif T2 a besoin de 50 chambres et qu'il est prêt à les payer plus cher que le tarif habituel. Compte tenu des bonnes relations commerciales existant avec ce client, vous allez étudier le meilleur tarif possible. Afin de communiquer aux commerciaux les données nécessaires pour établir le devis, déterminez le prix plancher de cette demande de réservation.

• CA de la demande à venir : 12 850 €. Ce montant est calculé en supposant que le modèle de journée va se réaliser : (80-45)x250 + (70-60)x190 + (65-55)x160 + (70-65)x120 = 12 850 €

• CA des tarifs épargnés : 25 chambres à 250 = 6 250. En effet, accepter cette réservation porte le total des réservations à 225 + 50 = 275. La capacité restante, soit 25 chambres sera bien sûr réservée au tarif A1.

• Pour "rivaliser" avec la demande à venir, le voyagiste doit nous permettre de réaliser un CA au moins égal à 12 850 - 6 250 = 6 600 €. Prix plancher = 6 600 / 50 = 132 €

Tout tarif supérieur à 132 € permettra de réaliser un CA supérieur à celui qui serait réalisé si on attendait la réalisation du modèle de journée.

Nous ne prenons en compte aucune considération commerciale comme le fait qu'accepter cette réservation obligera à refuser des chambres à des clients du segment "affaires". La recommandation du RM est strictement financière et le responsable n'est pas obligé de la suivre s'il prend en compte d'autres considérations pour décider d'accepter ou de refuser cette réservation.

Troisième partie : Nous sommes le 20 juin

Cette situation permet de montrer comment le RM fournit des indications sur les tarifs disponibles aux agents de réservation.

• T2 – Fermé :
  Les réservations ont atteint la capacité prévue pour ce tarif et la demande totale est de 300 chambres. Toute nouvelle réservation à ce tarif risque d'entraîner un refus à un tarif supérieur.

• T1 – Ouvert :
  La capacité allouée n'est pas atteinte.

• A2 – Ouvert :
  Bien que les réservations atteignent la capacité allouée, le tarif est ouvert car il est possible d'utiliser la capacité non encore vendue du tarif T1. D'où le principe : Un tarif n'est jamais fermé si le tarif inférieur est ouvert.

• A1 – Ouvert :
  Ce tarif est toujours ouvert jusqu'à ce que les réservations atteignent la capacité totale majorée de l'overbooking prévu.

Cliquez ici pour voir le diaporama d'auto-formation sur les prix et le Revenue Management