"L'Open Book Management" ou le management à livres (comptables) ouverts est une méthode de management qui consiste à partager avec les employés un certain nombre d'informations sur la situation d'exploitation de l'entreprise. Le but est de créer chez vos salariés un sentiment fort d'implication dans l'entreprise et une volonté de participer activement à la performance économique de celle-ci. Cette pratique managériale, déjà répandue dans les chaînes de restauration américaines, part de l'idée suivante : quand la direction d'un établissement communique à ses équipes opérationnelles des informations sur les résultats de l'entreprise, celles-ci y voient souvent une forme de respect et de reconnaissance les incitant à partager les objectifs de la direction. Mieux impliqués, plus motivés, les salariés managés selon cette méthode sont plus performants. Conséquence directe, les résultats de l'entreprise sont améliorés, et les salariés sont fidélisés. Sorte de politique "d'empowerment" (politique qui consiste à donner du pouvoir à un employé, ici par l'information qu'on communique) pour reprendre l'expression de Hudson Riehle, vice-président de la National Restaurant Association, cette méthode est parfaitement adaptable en France dans le secteur des CHR, où la majorité des salariés sont dès l'enseignement scolaire (du CAP-BEP au Bac Pro ou +), initiés à la lecture d'un compte de résultat, et sensibilisés au contrôle des coûts et de la progression des ventes.

Pour impliquer vos salariés dans le dynamisme économique de votre entreprise, vous devez avant tout leur démontrer très simplement que, d'une part, les charges tiennent une place si importante dans les comptes de l'entreprise qu'elles laissent peu de marge de manœuvre au redressement des comptes si les ratios ne sont pas respectés, et que d'autre part, les risques de pertes sont élevés.

Pour faire cette démonstration, vous pouvez partir d'un exemple schématisé d'un compte de résultat idéal. Ainsi, idéalement, les ratios moyens présentés dans un compte de résultat de restaurant devraient s'établir comme suit :

Dans cet exemple, la dégradation du ratio matière de seulement 2 %, conduit à un résultat courant de 6 %, ce qui revient à une baisse du résultat courant de 25 %. Ainsi, si la dégradation du poste "coûts matières" même très légère au départ, peut paraître peu significative aux yeux des employés, voire de certains chefs de service, il devient facile de démontrer que son impact n'est pas négligeable sur le résultat net de l'entreprise puisqu'elle a pour conséquence de le diminuer d'un quart.

Cet exercice vous permet d'expliquer pourquoi les objectifs de ratios que vous imposez à vos équipes sont justifiés et méritent d'être maintenus.

Ensuite, vous devez évidemment choisir de communiquer à vos équipes des indicateurs économiques, qui, dans votre entreprise, jouent un rôle déterminant dans l'appréciation de votre résultat d'exploitation. Ces indicateurs doivent être stratégiques pour l'entreprise et perçus par les employés comme dépendants de leurs propres actions.

Une communication régulière d'indicateurs simples que chaque restaurateur (quelle que soit la taille de l'entreprise) doit calculer et analyser pour lui-même au moins chaque mois, crée une émulation et oblige chacun, responsables et employés, à s'interroger sur les évolutions constatées. Cette pratique contribue à développer un langage et une culture économique communs sans lesquels la convergence des buts n'est guère possible. L'expérience prouve que les équipes se prennent au jeu et attendent les résultats avec impatience car nous avons tous besoin de savoir quels sont les résultats de notre investissement dans le travail.

Voici des idées d'indicateurs utiles :

• indicateur vente avec mention du nombre de couverts et du ticket moyen : ces informations peuvent être communiquées chaque semaine avec un comparatif par rapport au budget, ou à l'année précédente. On peut y ajouter le nombre de couverts qu'il est nécessaire de réaliser pour atteindre le seuil de rentabilité ;
• indicateur coût matière : celui-ci peut être calculé sous forme de ratios mensuels avec en plus, un cumul sur l'année en cours ;
• indicateur productivité : il synthétise à la fois l'efficacité de l'organisation du travail (relevant de la responsabilité du dirigeant ou des chefs de service) et celle des employés. Il est exprimé par le rapport entre le chiffre d'affaires et le nombre d'heures travaillées ;
• indicateur satisfaction des clients : composante qualitative indispensable, cet indice de satisfaction peut être facilement calculé à partir de questionnaires type mis à la disposition des clients ;
• enfin un indicateur "frais généraux" peut également s'avérer utile à mobiliser vos troupes. En effet, l'énergie ou la vaisselle et les couverts, sont des frais généraux qu'il est indispensable de bien maîtriser, et à propos desquels, sensibiliser les employés ne suffit pas. Il faut qu'ils puissent visualiser le résultat des efforts qu'on leur demande en communiquant l'évolution de ces postes de dépenses.

Vous pouvez par exemple le faire par voie d'affichage dans un lieu de passage réservé au personnel (vestiaires, pointeuse, machine à café, photocopieuse…). L'idée est que le maximum d'employés ait accès à ses informations, et puissent éventuellement en discuter entre eux.

Les informations sélectionnées doivent évidemment apparaître sous une forme visuellement attractive (l'usage de la couleur peut être un plus...), et schématique (des graphiques ou de courbes par exemple peuvent illustrer les chiffres indicateurs et permettent de mémoriser facilement les tendances).

Ces documents, mis à jour chaque jour ou chaque semaine vont permettre à vos équipes de prendre conscience des pics stratégiques de rentabilité (ex : gros service du week-end...), et les inciter à mobiliser plus particulièrement leur énergie à ces moments-là.