La réalisation du business plan
financier (feuille de calcul)
L'ensemble des documents du
business plan financier sont présentés à partir d'un exemple de création
d'un restaurant. Vous disposez également :
- des
feuilles de calcul qui correspondent à l'exemple : Classeur "Business
Plan Exemple"
- d'un exemple de Business Plan pour un hôtel : Classeur "Business Plan
Hotel Exemple"
- des feuilles de calcul "modèle" que vous pouvez utiliser pour
réaliser le business plan de votre projet :
- d'une feuille de calcul permettant d'évaluer le coût global d'un salarié en fonction de son salaire brut et des cotisations sociales et fiscales en vigueur : Classeur
"Calcul du coût global d'un salarié"
Cliquez ici pour voir l'article "Calculez ce que vous coûte l'emploi de vos salariés en quelques clics"
L'EXEMPLE
- Création
d'un restaurant de 120 couverts dans un local loué à aménager. Loyer annuel de 18
000 E ;
- investissements :
- droits
et honoraires : 30 000 E amortissables sur 5 ans ;
- aménagements :
450 000 E amortissables sur 10 ans ;
- matériel :
300 000 E amortissables sur 5 ans.
- fonds
de roulement : 30 000 E ;
- financement :
- capital :
150 000 E ;
- comptes
courants : 250 000 E ;
- emprunt :
6 %, 7 ans.
LE MONTAGE FINANCIER
Les décisions d'investissement et de
financement sont synthétisées dans le montage financier
BESOINS |
|
Durée |
RESSOURCES |
|
Investissements |
|
Amt. |
Fonds propres |
|
| Murs |
|
|
Capital |
150
000 |
| Fonds commercial |
|
|
Comptes courants |
250
000 |
| Droits et
honoraires |
30
000 |
|
Subventions |
|
| Aménagements |
450
000 |
|
... |
|
| Matériel |
300
000 |
|
... |
|
| ... |
|
|
Total |
400
000 |
| ... |
|
|
Emprunts et crédit-bail |
|
| ... |
|
|
Emprunts
bancaires |
410
000 |
Total |
780
000 |
|
Crédit-bail |
|
Fonds de roulement |
30
000 |
|
... |
|
|
|
|
Total |
410
000 |
Total
emplois |
810
000 |
|
Total
ressources |
810
000 |
Les décisions d'investissement et de
financement déterminent les futurs coûts d'occupation.
Emprunts
| Capital : |
410 000 |
Durée : 7 |
| Taux : |
6,00 % |
Calcul
annuel |
|
Années |
Annuité |
Intérêts |
Remboursement |
Capital
dû |
1 |
73 445 |
24 600 |
48 845 |
361 155 |
2 |
73 445 |
21 669 |
51 776 |
309 379 |
3 |
73 445 |
18 563 |
54 883 |
254 496 |
Dotations aux amortissements
|
Montant |
Durée |
Dotation |
| Droits et
honoraires |
30 000 |
5 |
6 000 |
| Aménagements |
450 000 |
10 |
45 000 |
| Matériel |
300 000 |
5 |
60 000 |
|
Total |
111 000 |
LES COMPTES DE RÉSULTAT PRÉVISIONNELS
|
Année
1 |
Année
2 |
Année
3 |
| Chiffre d'affaires |
711 360 |
100% |
770 640 |
100% |
811 200 |
100% |
| Nombre de services |
624 |
|
624 |
|
624 |
|
| Nombre de couverts par
service |
60 |
|
65 |
|
65 |
|
| Addition moyenne HT |
19 |
|
19 |
|
20 |
|
| Denrées et boissons consommées |
227 635 |
32% |
238 898 |
31% |
251 472 |
31%
|
| Marge brute |
483 725 |
68% |
531 742 |
69% |
559 728 |
69% |
| Charges de personnel |
235 758 |
33% |
242 831 |
32% |
250 116 |
31% |
| Impôts et taxes |
14 000 |
2% |
17 000 |
2% |
18 000 |
2% |
| Frais généraux hors loyers |
107 854 |
15% |
113 353 |
15% |
117 556 |
14% |
| Résultat Brut d'Exploitation |
126 113 |
18% |
158 558 |
21% |
174 056 |
21% |
| Loyers |
18 000 |
|
18 000 |
|
18 000 |
|
| Redevances de crédit-bail |
|
|
|
|
|
|
| Intérêts des emprunts |
24 600 |
|
21 669 |
|
18 563 |
|
| Dotations aux amortissements |
111 000 |
|
111 000 |
|
111 000 |
|
| Résultat avant impôts |
-27 487 |
-4% |
7 889 |
1% |
26 494 |
3% |
| Résultat imposable |
0 |
|
-19 599 |
|
6 895 |
|
| Impôts sur les bénéfices |
0 |
|
0 |
|
1 034 |
|
| Résultat net |
-27 487 |
-4% |
7 889 |
1% |
25 459 |
3% |
| Dotations aux amortissements |
111 000 |
|
111 000 |
|
111 000 |
|
| Capacité d'autofinancement
(*) |
83 513 |
12% |
118 889 |
15% |
136 459 |
17% |
| Remboursement des emprunts |
48 845 |
|
51 776 |
|
54 883 |
|
| Solde de la capacité
d'autof. |
34 667 |
|
67 113 |
|
81 577 |
|
| (*) ou Cash Flow |
- Chiffre d'affaires : trois hypothèses
peuvent être testées : optimiste, normale, pessimiste. À l'aide des feuilles
de calcul fournies, il suffit de modifier les hypothèses de nombre de couverts et
d'addition moyenne pour visualiser les conséquences sur les résultats.
- Objectif de ratio matière : pour une aide à la détermination, cliquez
ici.
- Charges de personnel : à partir du détail des prévisions poste
par poste.
Postes |
Heures
travaillées |
Salaire et
AN bruts |
Charges |
|
|
|
Taux |
Montant |
| Gérant (Maître d'Hôtel) |
1 833 |
31 200 |
39,50% |
12324 |
| Chef de cuisine |
1 833 |
30 000 |
39,50% |
11850 |
| Commis 1 |
1 833 |
24 000 |
36% |
8640 |
| Commis 2 |
1 833 |
24 000 |
36% |
8640 |
| Plongeur |
1 833 |
16 800 |
18% |
3024 |
| Serveur 1 |
1 833 |
24 000 |
36% |
8640 |
| Serveur 2 |
1 833 |
24 000 |
36% |
8640 |
Total |
12 831 |
174 000 |
|
61758 |
| Productivité (CA/Heures) |
55,44 |
|
|
|
Il est très important de
vérifier la productivité de l'effectif. En restauration, elle se situe entre 30 E
(formules rapides) et 60 E (restauration traditionnelle).
- Frais généraux : à partir des moyennes professionnelles (cf. Les principaux indicateurs
de gestion utilisés dans les CHR) ou du détail des prévisions.
| Énergie |
24000 |
3,4% |
23500 |
3,0% |
23500 |
2,9% |
| Blanchissage |
18000 |
2,5% |
23000 |
3,0% |
25000 |
3,1% |
| Produits d'entretien |
7600 |
1,1% |
8300 |
1,1% |
9100 |
1,1% |
| Maintenance et entretien |
7600 |
1,1% |
7600 |
1,0% |
7600 |
0,9% |
| Petit matériel |
7600 |
1,1% |
7000 |
0,9% |
7000 |
0,9% |
| Primes d'assurances |
5500 |
0,8% |
6000 |
0,8% |
6200 |
0,8% |
| Décors floraux |
1800 |
0,3% |
2000 |
0,3% |
2200 |
0,3% |
| Tenues du personnel |
900 |
0,1% |
1000 |
0,1% |
1200 |
0,1% |
| Frais postaux et de télécom. |
3800 |
0,5% |
4000 |
0,5% |
4200 |
0,5% |
| Fournitures de bureau |
2200 |
0,3% |
2300 |
0,3% |
2400 |
0,3% |
| Commissions sur moyens de pmt. |
4254 |
0,6% |
3853 |
0,5% |
4056 |
0,5% |
| Redevances |
2300 |
0,3% |
2500 |
0,3% |
2800 |
0,3% |
| Missions, réceptions |
4500 |
0,6% |
4500 |
0,6% |
4500 |
0,6% |
| Imprimerie |
800 |
0,1% |
800 |
0,1% |
800 |
0,1% |
| Publicité |
12000 |
1,7% |
12000 |
1,6% |
12000 |
1,5% |
| Divers |
5000 |
0,7% |
5000 |
0,6% |
5000 |
0,6% |
Total des frais généraux |
107854 |
15% |
113353 |
15% |
117556 |
14% |
- Coûts d'occupation : à partir de la feuille "Montage financier".
- Impôt sur les bénéfices : le taux normal est de
33,1/3 %.Les PME bénéficient d'un taux réduit égal à 15 % des
bénéfices non distribués dans la limite de 38 120 E de bénéfice.
- Capacité
d'autofinancement (Cash Flow) : indicateur essentiel du retour sur
investissement. Le Cash Flow mesure le total des ressources disponibles pour faire face
aux emprunts. Pour qu'une entreprise soit viable (solvable), il faut que le Cash Flow soit
au moins égal au remboursement des emprunts.
LE PLAN DU FINANCEMENT
Besoins de financement |
N+1 |
N+2 |
N+3 |
| Investissements |
780 000 |
|
|
| Remboursements
d'emprunts |
48 845 |
51 776 |
54 883 |
| Réduction
des fonds propres |
|
|
|
| Distributions
de dividendes |
|
|
|
| Augmentation
du besoin en fonds de roulement |
13 797 |
1 572 |
929 |
| Autres
emplois : |
|
|
|
Total des emplois |
842 642 |
53 348 |
55 812 |
Ressources de financement |
|
|
|
| Capacité
d'autofinancement (Cash Flow) |
83 513 |
121 828 |
133 520 |
| Emprunts
bancaires |
410 000 |
|
|
| Augmentation
des fonds propres |
400 000 |
|
|
| Diminution
du besoin en fonds de roulement |
0 |
0 |
0 |
| Autres
ressources : |
|
|
|
Total des ressources |
893 513 |
121 828 |
133 520 |
| Trésorerie
début d'exercice |
|
50 870 |
119 351 |
| Flux de
trésorerie annuel |
50 870 |
68 480 |
77 708 |
| Trésorerie
fin d'exercice |
50 870 |
119 351 |
197 059 |
Dernière étape du business plan
financier, le plan de financement se réalise automatiquement à partir du montage
financier, des comptes de résultat prévisionnels et des prévisions de besoin en fonds
de roulement. Il fournit une synthèse des ressources et emplois qui déterminent le
niveau de trésorerie.
En cours d'exploitation, lorsque
l'entreprise ne réalise pas d'investissements importants, le Cash Flow représente la
principale, voire la seule ressource. Il doit être suffisant pour faire face aux
remboursements d'emprunts. Ce mécanisme est bien visible pour les années 2 et 3.
LE BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT
Détenir un stock, accorder des délais
de paiement aux clients "consomment" de la trésorerie.
À l'inverse, le crédit accordé par les
fournisseurs "produit" de la trésorerie. La différence entre besoins et
ressources peut être positive ou négative : on l'appelle le besoin en fonds de
roulement (BFR).
En restauration le BFR est souvent
négligeable ou même négatif.
En hôtellerie, les délais de règlement
accordés à certains clients (agences, sociétés, autocaristes...) ont pour conséquence
de créer un BFR parfois important qu'il faut prévoir dans le plan de financement.
| Durée de rotation du stock en jours |
15 |
15 |
15 |
| Durée du crédit clients en jours |
10
|
10 |
10 |
| Durée du crédit fournisseurs en jours |
20 |
20 |
20 |
| Taux moyen de TVA sur les ventes |
19,60% |
19,60% |
19,60% |
| Taux moyen de TVA sur les achats |
10% |
10% |
10% |
| Stocks de matières |
9 355 |
9 818 |
10 334 |
| Clients |
23 309 |
25 252 |
26 581 |
| Fournisseurs |
13 720 |
14 399 |
15 157 |
| Dettes fiscales et sociales |
5 147 |
5 301 |
5 460 |
Besoin en fonds de roulement |
13 797 |
15 369 |
16 298 |
Variation du besoin en fonds de roulement |
|
1 572 |
929 |
